Как получить «правильных» людей на «правильные» места?

 
Сейчас никого не нужно убеждать, что успех компании на рынке в значительной степени зависит от персонала компании. «Правильные» люди, мотивированные, обладающие необходимыми для данной работы компетенциями, в очень большой степени определяют динамичное развитие бизнеса компании. Но как правильно оценить кандидата на рабочее место, как не ошибиться и взять лучшего?

Самая плачевная и обидная ситуация когда хороший сотрудник приходит на работу в хорошую компанию и в скором времени покидает ее из-за того, что и он, и компания, будучи «хорошими» по отдельности, просто не подходят друг другу.

Что же делать с кандидатом на работчее место, как оценить и нанять лучшего?
Каждому из кандидатов устроить интервью в форме допроса? И в результате демотивировать наиболее успешных игроков рынка, испортить образ компании, а главное – не получить картины истинных мотивов человека при поиске работы. Устроив охоту за головами лучших специалистов на рынке, очень велико искушение в рамках интервью «продать» свою компанию, преувеличив все плюсы и скрыть недостатки. Но самое важное в данной ситуации то, что кандидат не будет оценен, общественное клише «суперпрофессионала» уже закрепилось за ним.
Самое важное в рамках интервью при подборе персонала – оценить, насколько кандидат соответствует потребностям компании, насколько его компетенции и мотиваторы соответствуют должности, которую он будет занимать.
Одной из методик, которая активно используется профессиональными рекрутерами, стала методика проектного интервью.
Сущность методики заключается в том, что кандидату задают вопросы не «в лоб», не о нем самом, а о других людях, персонажах, ситуациях. Предполагается, что в каждой вымышленной ситуации человек, абстрагируясь от себя самого, склонен раскрепощаться, раскрывать свои истинные мотивы, накладывать свой жизненный опыт и приоритеты на проецируемую ситуацию. Это позволяет избежать ответов, приукрашающих истинную сущность человека, ответов, которые, как считает кандидат, должны понравиться работодателю и сформировать о нем хорошее впечатление.
В целях исключения возможности моделирования кандидатом ожидаемых ответов на вопросы их нужно задавать в быстром темпе, не давая кандидату просчитать ситуацию и выдать ответ, который ждет работодатель. В данной ситуации должен действовать принцип «что в голове, то и на языке»; первое, что пришло в голову, и является значимым фактором для кандидата.
Вопросы, которые должны задаваться кандидату, не должны давать ему возможность просто ответить «Да» или «Нет», это должны быть открытые вопросы, предполагающие подробный и развернутый ответ.


Примеры проективных вопросов

Вопросы одной группы, например, вопросы по мотивации, не должны задаваться последовательно друг с другом, они должны чередоваться с вопросами других групп, например, с вопросами о лояльности и честности кандидата.
Приведем несколько примеров проективных вопросов и рассмотрим, как они работают на практике, какую информацию о сотруднике можно получить с их помощью.
На основе проектных вопросов, касающихся мотивации, можно не только принять решение о том, подходит ли нам этот кандидат, но и правильно оказывать на него влияние в процессе работы. Однако следует учитывать, что в процессе работы мотиваторы могут меняться.
Итак, нам стало известно, что же мотивирует конкретного кандидата к работе, но как оценить, подходит он нам или нет? Вот несколько примеров, взятых из практики в ходе ответов на вопросы кандидатами:
Информация, которую мы получаем, задавая вопросы группы лояльности и честности, отчасти сходна с информацией о мотиваторах, однако также дает нам дополнительные сведения о ценностях человека. Это особенно важно для компаний с выстроенной корпоративной культурой, которую руководство стремиться укреплять, а также в ситуации, когда работа человека предполагает большое количество искушений.

Приведем варианты ответов на вопрос:
«Почему в одних организациях люди воруют, а в других – нет?»

– Потому что в одном случае люди работают как бы на себя, они заинтересованы в успехе общего дела, есть команда, а в другом этого всего нет.
Позитивная мотивация честности, для человека важно общее дело, команда.

– Платить надо достаточно.
Оправдание нечестности желанием больше зарабатывать. При получении подобного ответа стоит внимательно оценить честность кандидата, попытаться «прощупать» его другими способами. По сути дела, кандидат вполне допускает, что если оплата субъективно не удовлетворяет сотрудника, то можно воровать или работать налево.

– Где-то просто нечего украсть.
Аналогично предыдущей ситуации: нечестность допускается, если она возможна с практической точки зрения. Так же, как и в предыдущем случае, требует дополнительной проверки.

– Это зависит от отбора людей: есть люди честные, их и надо брать на работу.
Позитивный ответ, если в организации культивируется честность и отбор персонала идет, в частности, по этому критерию. В этом ответе нет субъективных оправданий нечестности: все зависит от того, какой человек.
Правильно построенное интервью, позволяющее определить мотивы и приоритеты человека, способно выявить кандидата, наиболее подходящего на вакантную должность, мотивы и ценности которого совпадают с ценностями организации, требованиями должности и согласуются с потребностями коллектива.


Маркетолог
• материальное вознаграждение;
• интересная, творческая задача;
• карьерный рост;
• определенность целей.
Данный человек будет хорошо мотивирован в ситуации, когда работа предполагает изменчивую среду и большую вариативность, с одной стороны, и четко измеримый результат, с другой (например, это ряд вакансий в маркетинге, финансах, рекламе). Ясно, что рутинные, процедурные работы мало подходят для сотрудника. Ставя цели перед таким сотрудником, надо формулировать их в соответствии с критериями измеримости, однозначности понимания, привязки к сроку, а также подчеркивать его возможность проявить себя, привнести что-то новое, проявить творческий подход.









Бухгалтер
• стабильность;
• карьерный рост;
• чувство ответственности.
В данном случае речь идет об интервью с сотрудником бухгалтерии, в связи с этим безопасность и стабильность – хорошие мотиваторы. Надо сказать, что такие мотиваторы абсолютно не подходили бы для кандидата на вакансию, связанную с резкими изменениями и стрессами (например, клиентский сервис, продажи). Чувство ответственности также подходящий мотиватор для работы в бухгалтерии, но, скорее всего, данная формулировка идет уже от понимания специфики работы. Стоит обратить внимание на отсутствие материального фактора. Это может быть связано, вероятнее всего, или с тем, что человек настолько уверен в себе как профессионал и что он может в любом случае рассчитывать на значительные деньги, или с хорошим уровнем дохода из других источников (например, женщина, имеющая обеспеченного мужа). О том, с какой ситуацией мы имеем дело, можно судить исходя из профессионального уровня и стоимости специалиста на рынке труда. Есть определенные риски, связанные с тем, что нам будет сложно материально мотивировать такого сотрудника.


Менеджер
• одобрение;
• вознаграждение;
• рост статуса;
• карьерный рост.
Данный кандидат имеет ярко выраженную внешнюю референцию, для него очень важны внешние атрибуты успешности и признания, при этом внешнее подкрепление должно быть как положительным, так и отрицательным. Возможно возникновение проблем, если такой сотрудник узнает о том, что чей-то труд оплачивается выше. Большую роль будет играть личность руководителя, важно правильно понять баланс признания и критики. Для такого сотрудника любое улучшение (рост зарплаты, новый компьютер, машина, более «продвинутое» название должности, даже без реального роста) стоит преподносить как признание его заслуг, некое выделение из общего ряда. Кандидат подходит на вакансии, предполагающие амбициозность, дающие возможность получить признание, например, на позиции в продажах или маркетинге. Стоит говорить о том, что кандидату больше подходят рядовые позиции, так как для руководящих он слишком зависим от внешнего мнения. Кандидат не очень хорошо подходит на вакансии, предполагающие значительную самостоятельность или территориально удаленные от офиса и руководителя.


Руководитель
• человеческие отношения;
• понимание общих целей;
• понимание необходимости;
• результат, материальная форма карьерного роста.
Очень интересное сочетание мотиваторов. Мы можем высказать гипотезу о том, что данный кандидат является руководителем высокого уровня, лицом, участвующим в прибыли предприятия, или собственником. Об этом свидетельствую три последние формулировки. Такой человек будет эффективен только в благоприятной для него корпоративной культуре и микроклимате («человеческие отношения»), при условии разделения общих стратегий организации; еще лучше, если он будет принимать участие в их создании и внедрении. Такой сотрудник на рядовой позиции потребует слишком много внимания, и весьма вероятна его демотивация; также ему не подходит авторитарный стиль менеджмента или бюрократическая корпоративная культура (так как в этом случае вряд ли будет хорошее понимание общих целей и необходимости). При соблюдении всех перечисленных факторов это будет, скорее всего, хороший руководитель высокого уровня, лояльный к организации, не придающий большого значения своему статусу, воспринимающий карьеру и деньги скорее как достигнутый результат, нежели как то, что организация ему должна предоставить.

По материалам журнала Бизнесмен - www.businessman.su

Вы можете оставить свой комментарий к статье, заполнив форму.

Ваше имя *

E-mail

Комментарий *

Решите пример