Ирина Новикова
генеральный директор ООО «АФиНА»

Глобальный кризис затронул сегодня не только финансовый рынок, но и каждое предприятие, начиная от крупных промышленных гигантов и заканчивая малым бизнесом. Экономическая ситуация делает насущной проблему – как обеспечить стабильное существование бизнеса в условиях кризиса, какой комплекс антикризисных мер следует предпринять, с каких управленческих процедур следует начать?

Набор антикризисных мер, используемых в зарубежной и отечественной управленческой практике, достаточно стандартизирован. Но почему–то даже ведущие консалтинговые компании предлагают только две меры антикризисного управления – работу с дебиторской задолженностью и снижение издержек за счет сокращения штата персонала. Искусство антикризисного менеджмента предполагает использование более широкой палитры инструментов. И от своевременного осознания этого зависит успешное функционирование бизнеса в условиях кризиса.

Один из таких комплексных подходов к управлению в условиях кризиса предлагается группой компаний «АФиНА». О возможностях использования этого инструментария пойдет разговор с директором ООО «АФиНА»– аттестованным аудитором, налоговым экспертом, преподавателем курсов МБА Международного факультета ЮУрГУ – Новиковой Ириной Андреевной.

Сегодня классический антикризный подход, в рамках которого консалтинговые компании обещают научить работать с дебиторской задолженностью и за счет этого решить все проблемы предприятия, не подходит. Классическое антикризное управление предполагается для тех предприятий, которые не могут найти себя в относительно стабильном рынке. Мы имеем ситуацию, при которой в проблемах предприятия виноват не менеджмент, а «проседание» рынка в целом. Поэтому работа с дебиторской задолженностью – это лишь кратковременное лечение, целью которого является сбор по возможности той задолженности, которая сформировалась на начало кризиса. И в условиях кризиса немногие предприятия начнут работать без предоплаты, отгружая свою продукцию без предварительно поступившего аванса.

Первое, с чего следует начать менеджеру или собственнику – это анализ сфер и видов деятельности предприятия с точки зрения их доходности и востребованности рынком в условиях кризиса. И от видов деятельности, которые убыточны либо невостребованы в условиях кризиса, следует отказаться в первую очередь. Если же сфера деятельности компании востребована, жизнеспособна и прибыльна, то второе, что необходимо сделать – провести анализ издержек предприятия.

Следует признать, что немногие малые и средние предприятия в докризисный период занимались постановкой финансового планирования. Тем не менее, экономия издержек – это искусство, и учиться ему придется в условиях кризиса.

В докризисный период многие статьи расходов были необоснованно раздуты и имели стремительную положительную динамику в течение 2–3 последних лет, не имея на это реальных оснований. Самым плохим прогностическим признаком, свидетельствующим о высокой вероятности возникновения кризисных явлений, является превышение темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда. В последние годы, если проанализировать темпы роста ВВП с темпами роста оплаты труда, мы увидим данный дисбаланс, который проявлялся во многих сферах и профессиях. В частности, средний размер заработной платы бухгалтеров с начала 2008 года увеличился, в среднем, на 50%, однако средний рост производительности труда в народном хозяйстве не превышал 12–15%.

Анализ себестоимости необходимо проводить комплексно, выявляя необоснованные издержки по каждой статье расходов, и только после этого можно отказываться от некоторых видов затрат. Так, «палкой о двух концах» может быть сокращение расходов на обучение и повышение квалификации персонала, ведь именно повышение квалификации персонала должно увеличивать доходность предприятия. Для производства также большое значение имеет нормирование материальных затрат, внедрение на предприятии экономической дисциплины.

Одним из условий стабильной работы в условиях кризиса становится контроллинг издержек, когда абсолютно каждая статья расходов планируется, ведется в течение времени и анализируются все причины отклонений. Если Ваш план с фактом будут расходиться не более чем на 5%, и Вы этого достигнете в пределах полугода – это и будет достижением высшего пилотажа в планировании.

В условиях кризиса большое значение имеет клиентоориентированность или работа на клиента, особенно в сфере услуг. Необходимо понять, чем Вы можете быть клиенту полезны именно сейчас. Необходимо искать себя на рынке, проявляя инициативу. В результате кризиса мы сможем получить качественные и при этом недорогие услуги и товары, дисбалансы и перекосы, которые существовали в отдельных отраслях и сферах, должны уйти.

Клиентоориентированность повлечет за собой пересмотр оплаты труда, мотивации сотрудников: сотрудник должен быть заинтересован в «выживании» и процветании своего предприятия. Это позволит сформировать команду квалифицированных специалистов по оптимальной цене.

К кризису необходимо подходить с точки зрения позитивизма: это должен быть не пессимистичный подход, но и радостного мажорного настроения кризис не потерпит. Психологический подход должен быть таким – я сегодня и завтра и послезавтра буду искать выход из сложившейся ситуации. А помощь в этом всегда окажет группа компаний «АФиНА».

г. Челябинск, ул. К. Либкнехта, 34-23 тел.: (351) 236-19-76, 232-60-25, 232-60-47

По материалам журнала Бизнесмен - www.businessman.su

Вы можете оставить свой комментарий к статье, заполнив форму.

Ваше имя *

E-mail

Комментарий *

Решите пример