Маркетинг на 100 скачать бесплатно Игорь Манн

---

Игорь Манн МАРКЕТИНГ НА 100%
Серия «Деловой бестселлер»

Перед вами — книга российского гуру маркетинга Игоря Манна — добрая, иронич¬ная и необычайно полезная! Автор делится с читателями своим опытом работы и дает неоце¬нимые советы, которые необходимы каждому маркетологу: как начинающему, так и имею¬щему собственный богатый опыт работы в маркетинге.
Впрочем, книгу можно рекомендовать не только маркетологам, но и предпринима¬телям, руководителям фирм и подразделений компании. В конце концов, судьба их бизнеса во многом зависит от того, какими маркетологами они сами являются и какие маркетологи на них работают.
 
Содержание
Отзывы о книге   7
Об авторе         14
Благодарность и «спасибо»    15
Предупреждение читателю и гарантия автора    16
Вступление    16
ПО ПУТИ НА РАБОТУ    19
Кого они хотят и кого они возьмут?   19
Несколько слов о вашем резюме   21
Требования к опыту работы кандидата невысоки   21
«Требуется менеджер по маркетингу с опытом работы»  22
Ваш первый рабочий день   25
Маркетинг вокруг нуля   27
Маркетинг с «плюса»    28
Маркетинг с «нуля»  29
Маркетинг с «минуса»   31
СУХА ТЕОРИЯ, МОЙ ДРУГ  32
Скажите мне, что такое «маркетинг», и я скажу вам,
какой у вас маркетинг  32
Забудь все, чему тебя учили  33
Знай свой товар (услугу) поверхностно  36
Где самый интересный маркетинг?  37
Приобретать, удерживать и возвращать клиентов  38
ИДЕЙНАЯ РАБОТА   45
Думай 24 часа в день и задумывайся 10 минут в день  45
Большая и маленькая идея   47
«Не убий» и «не зевай»  50
Ищите обратную связь  53
Построение  53
Получение обратной связи  55
Использование обратной связи ,.....-   55
ПРАВИЛА ИГРЫ   57
Объясните всем вокруг, что такое маркетинг   57
Маркетинг — игра командная   58
Всегда говори «да» руководству и менеджерам по продаже   60
Правильные точки зрения   62
Совещания и собрания   64
Маркетинг руководителей   67
 
18
 
Вступление
 
 
 
Для того чтобы получить такую высокую оценку от 30 с лишним опрашиваемых, моей команде и мне приходилось в течение года выкладываться больше чем на 100%! Выполнять очень-очень много и очень-очень качественно. Интернет-сайт, выставки, директ мейл, печатные материалы, маркетинговая информация, семинары, многочисленные и разнообразные маркетинговые программы — все, что мы делали и разраба¬тывали, мы реализовывали с дальним прицелом — получить 100%!
Первый совет, который я могу дать вам, — начните такой опрос в своей компании. Все последующие страницы этой книги будут повествовать о том, как добиться высоких ре¬зультатов, как стать хорошим менеджером по маркетингу, как делать маркетинг на 100%.
В этой книге — минимум теории и максимум практических советов.
Читайте с карандашом в руках, загибайте страницы, делай¬те копии, помечайте интересные места — получите от этой книги максимальную пользу.
Удачи, коллега!
Игорь Манн
 
ПО ПУТИ НА РАБОТУ
Кого они хотят и кого они возьмут?
Должность «менеджера по маркетингу» становится все бо¬лее и более популярной. Все большее количество руководи¬телей хотят видеть в своем штате менеджера по маркетингу, и это хорошая новость и для тех, кто сейчас учится, для тех, кто уже работает в маркетинге, и для тех, кто только думает начать новую карьеру.
Если руководство (руководитель) компании задумывает¬ся над тем, не пора ли нанять менеджера по маркетингу, то для этого может быть несколько причин. Поэтому во время встречи с будущим начальником я бы посоветовал вам уз¬нать, почему открывается эта вакансия (см. главу «Марке¬тинг вокруг нуля»).
Маркетинг включает в себя широкий спектр деятельно¬сти. В разных компаниях должность менеджера по маркетин¬гу подразумевает занятие одним или несколькими видами де¬ятельности из списка: реклама, продвижение, PR, управление брендом, маркетинговые исследования, ценовая политика, мониторинг рынка и конкурентов. В некоторых организаци¬ях он занимается продажами, развитием каналов продаж и логистикой. Я могу привести множество примеров, когда менеджер по маркетингу (часто в силу хорошего общего эко¬номического образования) выполнял совершенно несвой¬ственные для него задачи и функции.
Чтобы этого не происходило, и те, кто нанимает, и тот,jcoro нанимают, должны в самом начале четко определиться, что требуется от менеджера по маркетингу.
Интервью, которое может в этом помочь, как правило, про¬ходит в несколько этапов.
В зависимости от того, кто проводит собеседование, перед вами как кандидатом на должность менеджера по маркетингу стоят различные задачи.
 
20
 
По пути на работу
 
По пути на работу
 
21
 
 
 
Если это — ваш непосредственный руководитель, то нужно доказать, что вы хороший сотрудник и хороший специалист.
Если ваш интервьюер — менеджер по подбору персонала, то следует показать, что вы — хороший сотрудник и коллега (как правило, они не тестируют вашу профпригодность). Правда, существуют менеджеры по персоналу, которые смо¬гут оценить в том числе уровень вашего профессионализма.
Никогда не спрашивайте на собеседованииМКакие у меня будут обязанности?» Должностные инструкции пишутся и обычно сразу же забываются. Кроме того, обязанности, кото¬рые вам опишут, могут значительно отличаться от того, что вам придется делать в действительности.
До собеседования постарайтесь узнать как можно больше о компании, в которую вы хотите прийти работать. Люди, которые будут проводить с вами собеседование, будут при¬ятно удивлены вашей осведомленностью, а вам самим будет проще продемонстрировать свою способность мыслить и даже, может быть, предложить конкретные первые шаги.
Во время интервью задавайте как можно больше конкрет¬ных вопросов. Только в этом случае вы сможете представить себе, работа какого характера вас ожидает. Говоря на языке маркетинга, у компании есть потребность в менеджере по маркетингу, специалисте, и вы, заранее получив как можно больше информации, должны стать тем предложением, ко¬торое полностью удовлетворит их потребности. Вот несколь¬ко вопросов, которые могут помочь вам:
* Был ли раньше в вашей компании менеджер по марке¬
тингу? Если нет, почему вы открываете эту позицию?
Если был, то почему он ушел?
* Что понимается под маркетингом в вашей компании?
* Место маркетинга в компании?
* С кем мне придется работать?
* Какой бюджет на маркетинг в вашей компании и как он
устанавливается?
* Что вы ждете от результатов моей работы на следую¬
щий день после того, как вы меня наймете, через месяц,
90 дней и через год?
Слушайте ответы внимательно и обязательно делайте за¬писи.
 
Несколько слов о вашем резюме
Вы в маркетинге, коллега! Ваше резюме не должно быть по¬хожим на другие. Оно должно быть построено по всем пра¬вилам маркетинга. Если руководитель компании или менед¬жер по набору персонала сомневаются: «Может ли кандидат, резюме которого выглядит безлико и блекло, сделать яркий маркетинг для нас?», то, скорее всего, их сомнения оправ¬даны.
Покажите мне ваше резюме, и я многое скажу о вас как о специалисте.
На позицию, на которую претендуете вы, будут рассмат¬риваться еще несколько кандидатов. Выделитесь! Сделать это можно самыми разнообразными способами. Главное, чтобы вы не были похожи на других.
Покажите в резюме ваш характер, профессионализм, твор¬ческие способности. Поработайте над ним, и тогда оно нач¬нет работать на вас.
На эту тему написано множество специализированных книг, не поленитесь просмотреть хотя бы некоторые из них. Используйте приведенные в них примеры резюме как осно¬ву. Не пытайтесь переписывать их — это могут заметить и решат: «Все, на что он способен, — использовать чужие идеи, нам такой не нужен».
Требования к опыту работы кандидата невысоки
Если вы — вчерашний выпускник или еще учитесь в инсти¬туте, то возможными критериями, которыми станет руковод¬ствоваться менеджер по персоналу или потенциальный ру¬ководитель, будут тема дипломной работы, средний балл, предоставленное резюме (как оно сделано), внешний вид и манеры.
Во время собеседования вы должны продемонстрировать способность мыслить (желательно нестандартно), умение анализировать, воображение, коммуникабельность, трезвую оценку своих способностей (и запросов), способность при¬нимать решения и действовать самостоятельно. Все эти ка¬чества, естественно, надо развивать заранее.
Постарайтесь пройти за время учебы несколько видов практик. Идеальный вариант — поработать; в последнее вре-
 
22
 
По пути на работу
 
По пути на работу
 
23
 
 
 
I
 
мя уже мало кто выходит из института без опыта практиче¬ской работы, и у таких выпускников шансы написать инте¬ресную дипломную работу будут на порядок выше, чем у их теоретических коллег. Следовательно, выше и шансы лучше устроиться на работу.
Если вы стремитесь попасть в какую-то определенную ком¬панию, то можно предложить поработать у них какое-то вре¬мя бесплатно (чаще всего компании принимают такие пред¬ложения летом, когда их сотрудники находятся в отпусках, это наиболее удобное время и для вас).
Если вы продемонстрируете отличные деловые качества, вас не только могут взять в штат, но и заплатить за тот пери¬од, который вы проработали бесплатно.
«Требуется менеджер по маркетингу с опытом работы»
Когда компании требуется менеджер с опытом работы, то в дополнение к уже приобретенным деловым качествам могут потребоваться наработанные связи и контакты.
От вас будут ждать конкретных предложений, и вы долж¬ны четко представлять, как они могут быть реализованы на практике.
При поиске кандидата с опытом работы руководство ком¬пании и менеджер по персоналу ожидают от него многого, поэтому многого могут и потребовать.
Но всегда бывают исключения.
Моя первая работа в международной компании — менед¬жер по маркетинговым коммуникациям в московском офисе швейцарского химического концерна Ciba-Geigy (сейчас No-vartis), отделение «Защита растений».
В то время я был ассистентом на кафедре «Маркетинг и зарубежный опыт управления» факультета международных экономических отношений Государственной академии уп¬равления. Я читал лекции, вел семинары и очень любил эту работу. Все меня устраивало. Но мои студенты, многие из ко¬торых в то время уже сами трудились в кооперативах и совме¬стных предприятиях, стали спрашивать меня: «Игорь Бори¬сович, а почему вы нигде больше не работаете?» (читайте: «Если ты такой умный, то почему ты такой бедный?»).
Я начал искать новую работу.
 
Совершено случайно на объявление в «Московских ново¬стях» наткнулась моя жена. Компании требовался «менеджер по маркетинговым коммуникациям с сельскохозяйственным образованием, практическим опытом подобной работы и хо¬рошим знанием английского языка».
Я решился предложить свою кандидатуру, потому что я в первый раз увидел в газете фразу «маркетинговые коммуни¬кации» на русском языке — фразу, которая мне раньше встре¬чалась только в специализированных книгах и публикациях по маркетингу.
Что касалось других требований, то возникли сложности.
У меня был диплом «инженера-экономиста по организа¬ции управления машиностроительным предприятием». Весь мой опыт сводился к тому, что я консультировал, читал лек¬ции, хорошо писал рекламные тексты и подрабатывал рек¬ламным агентом.
Английский я учил в армии — каждый день по пять слов. После двух лет службы знал 3600 слов (чтение с таким запа¬сом слов проблем не представляло), но практически не умел говорить и почти не воспринимал английский на слух.
Но решение было принято. С помощью одного из своих студентов, прекрасно владеющего английским, я подгото¬вил резюме и отправил его по указанному адресу. Через две недели мне позвонили и пригласили на первое собеседова¬ние.
Со мной беседовала женщина (русский сотрудник), ко¬торая совмещала свои обязанности с обязанностями по от¬крывающейся вакансии. Встреча прошла удачно. Русским языком я владел хорошо, на заданную тему говорил сво¬бодно.
На вопрос о моем опыте работы в сельскохозяйственной области я ответил, что у нас есть дача и я помогаю теще с кар¬тошкой. Чувство юмора — мое и сотрудника, который прово¬дил собеседование, помогло мне проскочить и этот критерий.
Мое знание маркетинга заслонило мои пробелы в сельско¬хозяйственных знаниях.
Меня пригласили на второе собеседование с главой мос¬ковского офиса (швейцарцем) и моим будущим начальником, который приехал специально из Швейцарии.
Я знал, что собеседование будет на английском. Также мне было известно, что остальные три предварительно отобран¬ных кандидата соответствовали полностью, а не частично, как я, предъявляемым формальным требованиям.
Правило «У вас никогда не будет второго шанса произве¬сти хорошее первое впечатление» никто не отменял, и мне пришлось проделать очень большую подготовительную рабо¬ту. Я подготовил маркетинговый план для компании (на ос-
 
24
 
По пути на работу
 
По пути на работу
 
25
 
 
 
нове информации, которую мне сообщили и которую мне уда¬лось добыть). Я перевел его на английский с помощью того же студента, прорепетировал перед ним свое выступление (поставил ему зачет-автомат, так как он столько изучил, слу¬шая меня!) и выучил свою речь наизусть.
Войдя в комнату, где сидели руководители, которым пред¬стояло принять решение, я быстро поздоровался и, не давая им возможности что-то спросить (помните, я практически ничего не понимал, когда говорили другие), быстро переска¬зал им свое резюме и раздал каждому подготовленный мною план. Затем быстро прокомментировал, что я предлагаю, по¬чему и как это надо делать. С трудом понимая каждый задан¬ный мне вопрос, я отправлял интервьюеров к разделу FAQ (к счастью, я предусмотрел, что будут вопросы по плану, и включил в план секцию «Вопросы и ответы»). Это было не¬обычно, но ответы на все вопросы, которые мне были заданы, находились в данном приложении!
Через несколько дней мне перезвонили и сказали, что мой план произвел впечатление, и я понравился, но я — номер вто¬рой. Они остановились на другом кандидате с опытом рабо¬ты, сельскохозяйственным образованием и прекрасным анг¬лийским. Я уступил чуть-чуть, но если что-то еще будет, мне перезвонят. Я вежливо поблагодарил за все. В такой ситуа¬ции оказаться вторым было совсем неплохо!
А через неделю мне перезвонили снова. Кандидат № 1 не подошел, не вписался в коллектив. И номер второй стал но¬мером первым.
Я ровно два года проработал в Ciba-Geigy, многому на¬учился. И до сих пор благодарен этой компании и замечатель¬ным людям, с которыми проработал это время.
Историю эту можно было бы завершить, если бы не еще один факт.
Студент, который мне так помог, Владимир Кузьмичев, в
настоящее время — генеральный директор компании «Вол¬
га», занимающейся поиском и подбором руководителей стар¬
шего и высшего уровня управления. Владимир, не забывай,
кто был твоим первым успешно устроенным кандидатом! 
Проходя собеседование, не забывайте, что не только они вас испытывают, но и вы — их. Перед тем как принять окон¬чательное решение — согласиться или нет на предложение о работе в должности менеджера по маркетингу в той или иной компании, — взвесьте все «за» и «против». Когда есть выбор, сделать его всегда непросто.
 
Вы должны принять во внимание предлагаемый пакет, ста¬бильность будущего места работы, возможность роста, мар¬кетинговые ресурсы и бюджет, «весомость» предлагаемой позиции для вашего резюме, даже то, что американцы назы¬вают «challenge» — вызов, который стоит перед вами и то, насколько это вам интересно.
Ели выбора нет, то начните с той работы, которая вам пре¬доставляется.
Но с чего бы вы не начинали в маркетинге, вам повезло.
Маркетинг — захватывающая часть бизнеса. В ней неверо¬ятно интересно работать. И можно сделать хорошую карье¬ру. Отнеситесь к ней самым серьезным образом с первого рабочего дня. Да и потом не расслабляйтесь.
Ваш первый рабочий день
У меня было восемь «первых» рабочих дней. Восемь раз я начинал свою карьеру либо в новой компании, либо в новой должности. И более пятидесяти раз я помогал другим всту¬пать в должность.
Каким мне видится идеальный первый рабочий день ме¬неджера по маркетингу? Вот несколько мыслей на этот счет.
Идеально, если вы приступите работать не в начале неде¬ли (в понедельник), а в ее конце (в четверг или пятницу). Это даст вам возможность в выходные тщательно проана¬лизировать впечатления первых рабочих дней. Нагрузка в этот период колоссальная: масса впечатлений, множество новых лиц, огромное количество информации и, соответ¬ственно, низкий КПД. Проработав первых пару дней, вы сможете прийти в первый свой понедельник отдохнувшим и готовым к бою.
Обязательно установите цели своего первого рабочего дня.
Посмотрите на вашу новую компанию свежим взглядом.
Оправдываются ли ваши ожидания? Всю ли правду вам рассказали, когда нанимали на работу?
Я знаю несколько менеджеров, которые уже через несколь¬ко дней после начала работы уходили. Причина была в том, что им при собеседовании давали неправильную информацию или их самооценка была выше, ожидания — другими, а реальность
 
26
 
По пути на работу
 
По пути на работу
 
27
 
 
 
оказывалась более суровой или они понимали, что не «впи¬
сываются». И не обязательно это — признак профессиональ¬
ной слабости менеджера. Это — недостатки подготовитель-
ной работы обеих сторон. 
Вам здорово повезло, если вам устроят «курс молодого бойца». Ваш непосредственный руководитель в этом случае познакомит вас с другими топ-менеджерами, ключевыми со¬трудниками, расскажет, «кто есть кто, и что есть что», посвя¬тит в некоторые тайны производственного процесса и меж¬личностных отношений (все сотрудники, которых я нанимал, проходили через подобный «курс»).
Конечно, ваш первый рабочий день может быть и не таким «радужным».
В Нем не будет «курса молодого бойца», подробного инст¬руктажа, представления другим.
Вам могут просто показать ваш рабочий стол, вывалить на него несколько десятков папок и в напутствие сказать: «Вни¬кай. Закончишь — позовешь». Вероятнее всего, это — тест и за вами внимательно наблюдают.
Ели вы начнете тупо перебирать папки, отвлекаться, зе¬вать и постоянно пить чай, вероятнее всего, вы этот «тест на папки» не пройдете.
Если же, наоборот, вы начнете быстро просматривать мате¬риалы, делать записи, пометки, а к концу рабочего дня подойде¬те к тому, кто выложил эти папки вам на стол, со словами: «Я все просмотрел, у меня 24 вопроса», — то вы приняты окончательно.
«Впитывайте» в себя как можно больше информации.
Задавайте как можно больше вопросов (неплохо, если вы заготовите их заранее).
Записывайте все, что вам говорят, рассказывают и коммен¬тируют. Позже вам пригодится эта информация.
Какая информация вам нужна?
Начните с целей компании и ее руководителей.
Затем — конкуренты, решения, клиенты, партнеры, дости¬жения, проблемы, процедуры, правила и т. д.
Что понимают под маркетингом?
Что делали?
Что пробовали делать?
Что делают конкуренты?
Какие ожидания от вашей работы в ближайшее время?
 
Обеспечьте себе хорошую репутацию с первого рабочего дня. Внимательно спрашивайте и также внимательно слушай¬те. Не делайте сходу комментариев в стиле: «А вот на моей предыдущей работе...»
Вряд ли от вас будут ждать чудес в первый рабочий день. Все, как правило, понимают специфику периода адаптации в новом коллективе, но будьте готовы к такому повороту со¬бытий, что от вас могут ждать помощи с первого дня и даже первого часа работы.
Лично мне один раз крупно не повезло: от меня потребова¬лось решение в первый же день. К счастью, я угадал. Если по¬добное произойдет с вами — рискните. Если вы все сделаете правильно, то слухи о «классном профессионале» пойдут сра¬зу же. Если не получится, то, вероятнее всего, вам это простят.
Будьте заметным с первого дня.
Проявите инициативу. Попросите познакомить вас с как можно большим количеством новых коллег. Поговорите с как можно большим количеством сотрудников.
Ваш первый рабочий день должен получиться насыщен¬ным, интересным и динамичным.
Но для этого вы должны проделать определенную подго¬товительную работу.
Маркетинг вокруг нудя
Один из моих знакомых как-то сказал, что самая сложная задача, с которой может столкнуться специалист по марке¬тингу, — это создание в компании маркетинга «с нуля». Я с ним не согласен. Судите сами. Представьте, что у вас есть предло¬жения о работе от трех компаний.
Первая компания имеет хороший маркетинг, все доволь¬ны. Нынешний менеджер по маркетингу уходит учиться на МВА. Вы должны его заменить (это вариант «замена») или команда маркетинга расширяется и нанимается новый со¬трудник (вариант «подкрепление»). Назовем такие вариан¬ты «маркетинг с плюса».
Вторая компания: здесь про маркетинг еще и не слышали, но хотят нанять нового сотрудника, который бы мог им за¬няться.
 
28
 
По пути на работу
 
По пути на работу
 
29
 
 
 
Это идея руководства — в ближайшее время маркетинг должен стать одной из «любимых игрушек» начальства (ва¬риант «идея»).
Или присутствует жесткая необходимость сделать ком¬панию более конкурентоспособной за счет маркетинга. В этом случае внимание и поддержка руководства (или од¬ного из руководителей) вам тоже гарантированы (вариант «вызов»).
Или это может быть новый бизнес, когда новая компания и вся команда создается с «нуля» и вы начинаете вместе со всеми^«ста£тап»).
Все эти три варианта предполагают создание «маркетинга с нуля».
Третья компания: предыдущий менеджер по маркетингу уволен, менеджеры по продажам страшно недовольны мар¬кетинговой поддержкой, компания теряет свои позиции на рынке... (можете продолжить список сами). Вам предлагают приступить к работе в подобной ситуации. Этот вариант мож¬но назвать «маркетинг с минуса».
Что вы выберете? Многим из вас, вероятнее всего, самой привлекательной позицией покажется первый вариант.
Что бы выбрал я?
Мне есть с чем сравнивать. Я попробовал почти все. Начи¬нал с небольшого «плюса», с «нуля», потом был «минус». По¬том — снова работа с «нуля» и снова «минус». Оглядываясь назад, я могу сказать, что мне было интереснее всего старто¬вать с минуса, чем с «нуля». Это опыт, который невозможно приобрести никаким другим способом. И это очень ценный опыт.
Тем не менее все три случая предлагают широкое поле для деятельности, имеют свои преимущества, сложности и недо¬статки. В каждом из этих трех случаев необходимо придер¬живаться специфической линии поведения, соблюдать опре¬деленные правила вхождения в организацию.
Маркетинг с «плюса» Вариант «замена»
В этом случае вам желательно встретиться с менеджером, который работал до вас. Надо понять, в чем заключался его
 
успех, что он делал, как работал, с кем поддерживал отноше¬ния. Вероятнее всего, он сам с большим удовольствием рас¬скажет вам о том, в чем секрет его успеха. Если нет — спра¬шивайте, спрашивайте и спрашивайте. Ваша стратегия — максимально копировать успешного предшественника. А если сможете, то делайте что-то лучше, чем он.
Сменив на посту успешного менеджера, вы подвергаетесь опасности — все будут сравнивать вас с предшественником («А вот Аня в этом случае...» или «Николай так никогда не делал...»). Прислушивайтесь к этим репликам, анализируйте их. Поступайте так, как считаете нужным: либо так, как де¬лал ваш предшественник, либо совершенно (или чуть) иначе. Если ваши предложения будут оригинальными, а их реализа¬ция удачной, то вашего предшественника будут упоминать все реже и реже.
Вариант «подкрепление»
Самый простой. Уже есть один или несколько хороших ме¬неджеров по маркетингу, им нужно подкрепление. Вам про¬сто надо «вписаться» в команду, сработаться с коллегами и работать так же хорошо, как остальные. Такой вариант — от¬личная школа для новичка в маркетинге.
Маркетинг с «нуля» Вариант «идея»
Необходимо понять, насколько реальны ожидания руко¬водства и насколько устойчивы его увлечения. Сегодня это маркетинг, а завтра это может быть что-то другое. Почему нужен маркетинг? Чего от него хотят? Каких результатов ждут? Когда? Если вы выясните, что маркетинг — это дей¬ствительно просто модная «игрушка» и руководство не может четко сформулировать, чего ждет от него, то ни в коем случае не соглашайтесь на предложение, каким бы выгодным оно ни казалось. Вероятность того, что и вы, и руководство будете в очень скором времени разочарованы, очень высока!
Вариант «вызов»
Здесь все серьезно. Проблема видна, задачи четко прописа¬ны. Например, есть конкурент, который именно за счет и с
 
30
 
По пути на работу
 
По пути на работу
 
31
 
 
 
помощью маркетинга отвоевывает долю рынка вашей ком¬пании, перехватывает ваших клиентов и партнеров. Очень интересный случай. У вас есть четкая цель, жесткие сроки, большая поддержка, но и ответственность очень высока.
В любом случае, в компании не слышали про маркетинг и не видели менеджера по маркетингу. А вот и вы! Как вне¬дрить маркетинг в такую компанию за короткий срок? С чего начать? Как, когда и что делать?
Ваш руководитель уже знает, для чего компании нужен маркетинг. Получив поддержку руководства (моральную и материальнукО^начинаете работу с другими. Ваша задача — довести значимость маркетинга до остальных сотрудников компании (см. главу •«Расскажите всем вокруг, что такое мар¬кетинг»), убедить, что маркетинг нужен, что он будет поле¬зен всем подразделениям.
Один в поле не воин. Ищите единомышленников — тех, кому нужна маркетинговая поддержка, т. е. ваша помощь; ищите тех, кто понимает, что такое маркетинг и что от него ждать.
В таком варианте (во всяком случае, на первых порах) не должно быть никакой стратегии и высоких материй (миссия, стратегические альтернативы и т. д.).
Самый простой и эффективный способ получить едино¬мышленников заключается в следующем. Опросите всех со¬трудников, что они ждут от маркетинга в ближайшее время, и подумайте, чем вы можете им помочь.
Сделайте план на ближайшие 90 дней (см. главу «"Цепоч¬ка" планирования»). Выполните его больше чем на 50%, от¬читайтесь перед руководством, формально представьте ре¬зультаты для руководителей отделов, которым вы помогали, затем сделайте новый план на следующие 90 дней.
Вариант «стартап»
Очень интересный вариант. Компания создается с «нуля», ру¬ководители верят в маркетинг, и им нужен классный специа¬лист. Работа допоздна, высокие нагрузки. Самому приходит¬ся делать все: заниматься новым брендом, с «нуля» создавать фирменный стиль, делать сайт, готовить печатные материа¬лы, разрабатывать маркетинговые программы. Но и отдача в этом случае высокая. Возможность сделать быструю карье¬ру, получить большой опыт.
 
Маркетинг с «минуса»
Самый трудный вариант. Алгоритм поведения, на первый взгляд, кажется очевидным: не делать то, что делал предше¬ственник; делать хорошо то, что он делал плохо; делать то, чего он не делал. Казалось бы, просто.
Но, во-первых, вы столкнетесь с сопротивлением, причем ббльшим, чем в случае маркетинга с «нуля» («Мы уже это как-то пытались делать, результат был плачевный» или «Тут до вас уже экспериментировали»).
Во-вторых, у вас меньше прав на ошибку. К вам какое-то время будут относиться настороженно («Ну вот, опять мар¬кетинг ерунду какую-то делает! Ничего не меняется!»).
В этом и состоит самый большой вызов в работе менедже¬ра по маркетингу в данной ситуации — преодолеть недове¬рие и порой враждебность коллектива и руководства, превра¬тить «минусы» в «плюсы», разобрать завалы, начать новое, улучшить существующее, работающее.
Это огромное поле для активной деятельности. Если вам предоставляется такой шанс, то обязательно хоть раз попро¬буйте, что такое маркетинг с «минуса». Правда, подобная ра¬бота требует, чтобы менеджер по маркетингу уже имел опре¬деленный опыт и крепкие нервы.
Работаете вы с «плюса», с «нуля» или с «минуса» — помнитеГ что у всех вариантов есть достоинства и недостатки. Проду¬майте свой вариант, проработайте его, «прокачайте».
Начиная с «плюса», работайте в «плюсе». , Начиная с «нуля», не будьте «нулем».
Начиная с «минуса», быстро переходите в «плюс».
Всегда демонстрируйте положительное отношение к ра¬боте и добивайтесь позитивных результатов. Никогда не будьте «нулем» для коллег и компании.
 
Суха теория, мой друг
 
33
 
 
 
СУХА ТЕОРИЯ, МОЙ ДРУГ
Скажите мне, что такое «маркетинг», и я скажу вам, какой у вас маркетинг
Очень важно, какое определение маркетинга используете вы в своей работе.
Да, я знаю, вас учили, что определений может быть много.
Да, я догадываюсь, что многие из вас начнут цитировать определение Филипа Котлера.
Но попробуйте отложить книгу, быстро подумать: «А что такое для меня и моей компании маркетинг?» и произнести это определение вслух.
Хорошо, если вы это сделаете за одну минуту.
Еще лучше, если это займет у вас 10-15 секунд.
Теперь представьте, что завтра ваш начальник задаст вам этот вопрос.
Вот несколько советов, чтобы в следующий раз вы могли лройти такой тест.
Во-первых, не вдавайтесь в теорию. Ваше рабочее опреде¬ление должно быть настолько простым и понятным, чтобы даже уборщица, которая наводит порядок в вашем офисе, мог¬ла бы его понять. Еще лучше, если вы предварительно прове¬рите его, используя родственные связи (родители, дети). Я не шучу. Первый раз, когда моя мама (врач по профессии) спро¬сила меня, что такое «маркетинг», — это был момент истины. Попробуйте — проверьте на других людях. Потом можете «эк¬спериментировать» со своими коллегами.
Во-вторых, повесьте его (определение) около своего ра¬бочего места (офиса). А что вам скрывать? Пусть все видят, что вы собираетесь делать, делаете и что от вас можно полу¬чить. Не делайте из своей работы секретов. И начните с опре¬деления. Простое и понятное определение, доступное всем, — показатель того, что вы знаете, что и как надо делать.
 
Вот несколько определений, которые висели около моего рабочего места: «Маркетинг — это удержание и приобрете¬ние партнеров и клиентов» и «Маркетинг — это все, что ме¬неджеры по продаже делать не хотят, не успевают или не могут». Первое — серьезное, второе — шуточное, но оно от¬ражало действительность — маркетинг был готов сделать все, чтобы помочь отделу продаж.
А вот несколько интересных определений, которые я уви¬дел в других офисах: «Маркетинг — это любовь к ближнему, благодаря которой получаешь Божью благодать в виде при¬были» (это была не церковь!) и «Маркетинг — это все, и все — это маркетинг» (определение Региса Маккена).
Если вы просто сформулируете понятие «маркетинг», лег¬ко сможете его объяснить, то результаты вашей работы долж¬ны быть отличными.
Так же как бытие определяет сознание, ваше определение маркетинга во многом определяет, что такое маркетинг для вас, ваших коллег, ваших партнеров, клиентов и для вашей компании.
Забудь все, чему тебя учили
Изучение теории очень важно. Теоретические знания, кото¬рыми вы обладаете, делают вас более конкурентоспособным.
Преподавая в Государственной академии управления, я на своих семинарах предлагал студентам игру. Они должны были назвать три экономических термина, и если я не знал, как объяснить все эти три понятия, то студент-эрудит сразу же получал «экзамен-автомат» с оценкой «отлично». Игру я начинал уже после первой лекции. Посещаемость была вы¬сокая, а знания как мои, так и активных студентов, за счет этой игры были просто энциклопедическими.
Но, уйдя с преподавательской работы, я на собственном опыте убедился, что хотя теория — это важно, ее глубокое знание не является залогом для достижения профессиональ¬ного успеха. Очень многим вещам нас не учат. Мы можем им научиться, только совершив ошибки.
Поэтому помните только основные понятия и освободите свою память для практических знаний. Повторю известную
3-394
 
34
 
Суха теория, мой друг
 
Суха теория, мой друг
 
35
 
 
 
фразу: «Забудь все, чему тебя учили в институте». Я говорю это совершенно серьезно: «Забудьте теорию, которую вы учи¬ли (надеюсь) в институте или на курсах*.
Все, что вам потребуется на первых порах, — это помнить основные положения маркетинга. Вы теперь на работе. Мень¬ше всего от вас ждут теории и теоретических рассуждений, больше — работы и результатов.
Еще один момент. Большую сумятицу вносит то, что мно¬гие термины трактуются разными людьми по-разному.
Будьте осторожны! Например, говоря о «прямом марке¬тинге», учитывайте то, как понимаете этот термин вы. Как может понять его ваш коллега — менеджер по продажам? Какой смысл вкладывает в него ваш директор по продажам? А что он значит для агентства, с которым вы собираетесь ра¬ботать?
Определитесь с терминами, которые вы собираетесь ис¬пользовать. Ограничьте их количество. Не спорьте об опре¬делениях с теми, с кем вам придется работать («А вот нас в институте учили совсем по-другому!»). Лучше договоритесь об их значении:
— Наше агентство оказывает услуги по мерчандайзингу.
— Очень хорошо, а что вы понимаете под «мерчандайзин-
гом»?
— Главное для нас в работе — маркетинг.
— Здорово! А как «маркетинг» понимают в вашей компа¬
нии?
Одна из проблем в работе менеджера по маркетингу — от¬сутствие единого языка, на котором мы говорим, разнобой в понятиях и терминах.
Владение теорией маркетинга еще не означает, что вам удастся широко применить ее в работе. В противном случае у нас бы не было компаний-аутсайдеров и на работу нанима¬ли бы вчерашних выпускников институтов, у которых еще свежи знания в голове, а старых сотрудников увольняли («Из¬вини, старик, но ты не помнишь, что такое PEST-анализ»).
Мой совет — не увлекайтесь теорией. На практике все про¬ще. Слепое, механическое перенесение теории на практику к хорошему не приведет. Никому не нужны ваши излишние теоретические знания. Начните с простых, с эффективных
 
вещей. Компаниям нужны результаты. Они достигаются ра¬ботой, а не знанием теории.
Вот десять терминов, которые, на мой взгляд, должен знать и уметь объяснить менеджер по маркетингу.
1. Маркетинг (см. главу «Скажите мне, что такое "марке¬
тинг", и я скажу вам, какой у вас маркетинг»).
2. Комплекс маркетинга (классическая концепция «4Р»
была предложена Э. Дж. Мак-Карти в I960 г., после это¬
го многократно была расширена или изменена, напри¬
мер на «5Р» или «5С»).
3. Жизненный цикл.
4. Сегментирование (мои любимые цитаты: «Если вы не
мыслите сегментами, значит, вы совсем не мыслите» —
Теодор Левитт и «Если фирма не сумеет разбить рынок
на сегменты, то рынок разобьет на сегменты фирму» —
Питер Дойль).
5. Позиционирование.
6. Дифференцирование.

7. AID А (модель Стронга, 1925 г. — классика остается
классикой, хотя появились и другие модели, эта остает¬
ся эффективной до сих пор).
8. SWOT-анализ.
9. УТП (уникальное торговое предложение, предложено
Р. Ривзом).
10. ROI (return on investments — прибыль на инвестиции, см. главу «Мерь!»).
И вот десять определений из ста или даже более, которые вам вряд ли понадобятся (цитируются по книге «Маркетинг менеджмент. Анализ, планирование, внедрение, контроль» Филипа Котлера):
1. Вертикальная маркетинговая система.
2. Конформность.
3. Метод интроспекции.
4. Метод проспекции.
5. Мультимарка.
6. Модель Робинсона (сетка процесса покупки).
7. Психографика.
 
36
 
Суха теория, мой друг
 
Суха теория, мой друг
 
37
 
 
 
8. Синектика.
9. Товар-гибрид.
10. Трансакция.
Начните изучение на практике с «нуля» — забудьте теорию, которую вам «вдалбливали» в голову. Пусть практика быстро (и существенно) изменит ваши теоретические представления о маркетинге. И потом вы сами научите, кого захотите.
Поверьте мне, тогда вы уже будете говорить просто — язы¬ком практика.
Знай свой товар (услугу) поверхностно
Знание товара или услуги (далее — решения) во всех дета¬лях вовсе не так важно для менеджера по маркетингу, как это принято считать.
Во-первых, во многих компаниях есть менеджеры по про¬дукту. Также существуют продавцы, для которых знание и понимание во всех подробностях продаваемых решений жиз¬ненно необходимо. Вместо того, чтобы тратить время на изу¬чение «тактико-технических характеристик» решения, луч¬ше подумайте о том, как лучше его продвигать, как увеличить продажи, как привлечь новых клиентов.
Во-вторых, клиент, а не решение должен быть в вашем фокусе. Потратьте больше времени, чтобы понять своего по¬требителя. Это — основа. Ваши решения должны меняться чаще, чем ваши клиенты.
В-третьих, вы должны знать не технические характерис¬тики решения, а то, что оно дает вашим клиентам, — выгоды, которые клиент получает от использования вашего товара. Превратите свойства решения в преимущества, если у вас это не сделано. Сделайте это вместе с вашими техническими спе¬циалистами и менеджерами по продаже.
В-четвертых, свежий, «незамыленный» взгляд на решения, которые предлагает ваша компания, зачастую может переве¬сить глубокие знания товара. Кстати, это и ответ на вопрос: «А нужен ли опыт работы в данной области?» или «Необхо¬димо ли детальное знание предлагаемых решений?».
Важно четко представлять, что именно вы не знаете. И знать источники, из которых в случае необходимости вы данную
 
информацию можете быстро получить (каталог, раздел сай¬та, специалисты).
. Поймите меня правильно — это не индульгенция. Вы долж¬ны знать, что продаете.
Найдите ту грань, где вы будете чувствовать себя комфорт¬но, использовать жаргон, профессиональный сленг, понимать «технарей» и говорить с клиентами, партнерами и специали¬зированной прессой на одном языке.
Где самый интересный маркетинг?
Меня часто спрашивают, есть ли какая-нибудь разница меж¬ду маркетингом товаров и услуг. Я готов дать точный ответ на этот вопрос, если знаю, о каком товаре и о какой услуге мы говорим.
Теоретически разницы нет. Ведь услуга — это тот же то¬вар (мое любимое определение: «Услуга — это товар, кото¬рый нельзя уронить на ногу». Также я где-то встречал ин¬тересное выражение: «Продукты потребляются, услуги переживаются»). Вся теория маркетинга применима и к мар¬кетингу товара, и к маркетингу услуги. Но на практике на¬чинаются серьезные различия. Сложность и комплексность маркетинга зависят от того, чем конкретно занимается ваша компания.
Мне представляется, что привлекательность (читай — слож¬ность) маркетинга может выглядеть так (по нарастающей):
* маркетинг в государственных и правительственных орга¬
низациях;
* маркетинг в некоммерческих организациях;
* маркетинг в коммерческих организациях (услуги);
* маркетинг в коммерческих организациях (товары).
Помимо этого, привлекательность работы зависит от раз¬меров компании, ее оборотов, политики в области маркетин¬га и т. д.
Можно построить еще один список — по отраслям. Но опять решающее значение здесь будет играть огромное количество других факторов. Я работал на рынках средств защиты рас¬тений, фототехники и фотоуслуг, телекоммуникационного оборудования. Не могу однозначно сказать, где мне было
 
38
 
Суха теория, мой друг
 
Суха теория, мой друг
 
39
 
 
 
интереснее всего заниматься маркетингом. Везде были и есть свои «минусы» и «плюсы», свои особенности.
Очевидно одно: если вы имеете опыт работы в одной от¬расли, вы можете перейти в другую, если вам, конечно, это будет интересно. Я, например, уже не согласился бы рабо¬тать в некоммерческой организации или государственной структуре, где маркетинг минимален и специфичен (ничего личного — я знаю, что работать в таких организациях очень тяжело). Я просто говорю о привлекательности маркетинга в этих сферах для меня.
Имея хорошее общее образование в области маркетинга, постоянно занимаясь самообразованием и обладая опытом практической работы и специализацией в какой-либо облас¬ти маркетинга, вы можете выбирать любую отрасль.
Если вы будете на виду, будете признанным менеджером по маркетингу, я не удивлюсь, что вами заинтересуются ком¬пании из других отраслей и предложат вам работать у них.
Со мной так происходило трижды.
Приобретать, удерживать и возвращать клиентов
Основная задача маркетинга — это приобретение и удержа¬ние клиентов. Точка.
Вероятнее всего, именно для решения этой задачи вас на¬няли на работу. Возможно, формулировка ваших служебных обязанностей звучала по-другому; возможно, мотивация ру¬ководства была иной. Но если посмотреть в корень — это именно то, для чего вы работаете. Что от вас ожидают.
Если обратиться к истории развития маркетинга, то начи¬нался он именно с этого и для решения этих задач.
Нет клиентов — нет продаж.
Нет продаж — нет бизнеса.
Нет маркетинга — нет клиентов.
Круг замкнулся.
Итак, задача менеджера по маркетингу — это приобрете¬ние новых клиентов, их удержание и «возвращение» клиен¬тов, которые «перебежали» к конкурентам. Если вы не наце¬лены на решение хотя бы какой-то части этой задачи, то вы занимаетесь не маркетингом.
 
Рассмотрим эти три вида деятельности чуть подробнее, основываясь на трех критериях: стоимость программы, при¬лагаемые усилия, необходимые для ее реализации (время, энергия), и приоритетность для компании. Вот какие резуль¬таты чаще всего получаются.

Тип программ  Стоимость программ  Прилагаемые усилия  Приоритетность для компании
Приобретение новых клиентов  Высокая  Высокие  Высокая
Удержание клиентов  Средняя  Средние  Средняя
Возвращение клиентов  Высокая  Низкие  Низкая
Именно привлечение новых клиентов является фокусом для любой коммерческой компании. Прилагаемые усилия — максимальны, затраты на привлечение новых клиентов обыч¬но также очень высоки.
Вторые по приоритетности — программы по удержанию существующих клиентов. Их стоимость по сравнению с ос¬тальными, как правило, невысока. К сожалению, компании редко что предпринимают для удержания существующих клиентов. А ведь именно костяк «преданных» клиентов со¬ставляет основу процветания любой фирмы.
На последнем месте в компании стоят, как правило, уси¬лия по возвращению клиентов. Стоимость программ по воз¬вращению клиентов обычно высока, а усилия, которые при¬кладываются для возвращения клиентов, низкие.
В маркетинговой литературе часто можно встретить упо¬минание о том, что получение нового клиента обходится фир¬ме в 5 раз дороже, чем удержание существующего, а возвра¬щение клиента, ушедшего к конкурентам, обходится в 20 раз дороже по сравнению с затратами на его удержание.
Так же как и в случае с оценкой эффективности прямого маркетинга, я думаю, что данная статистика — очередной миф и верить этим цифрам вряд ли стоит. Очевидно одно: удер¬живать клиентов выгоднее с экономической точки зрения. Несмотря на очевидность данного факта, по-прежнему боль-
 
40
 
Суха теория, мой друг
 
Суха теория, мой друг
 
41
 
 
 
шинство компаний сосредоточивают свои основные усилия и бюджеты на приобретении новых клиентов.
Я не знаю ситуации в вашей компании. Вы должны сами проанализировать ее (ситуацию) и существующие приори¬теты. Затем решить, что и как вы будете делать по каждому из направлений. И это совсем не обязательно должны быть крупномасштабные и дорогостоящие программы. При этом стоит помнить основные постулаты, касающиеся процесса приобретения, возвращения и удержания клиентов:
* Клиенты покупают по двум причинам — для того, что¬
бы решить свою проблему и чтобы при этом чувство¬
вать себя комфортнр. Внимательно вчитайтесь в эти
слова. Если вам удастся продемонстрировать потенци¬
альным клиентам, что с помощью ваших решений они
могут решить свои проблемы и при этом у них не воз¬
никнет новых проблем, то вы на пути к построению эф¬
фективной системы по приобретению клиентов.
* Задача менеджера по маркетингу — постоянно думать о
том, как приобрести новых клиентов и как удержать су¬
ществующих. И вы должны заставить других сотрудни¬
ков в компании думать аналогичным образом.
* Если какой-либо клиент перестает делать покупки у
вас, то вы, во-первых, должны выяснить причины, во-
вторых, просчитать целесообразность его возвращения.
В некоторых случаях компания может вздохнуть с об¬
легчением, если существующий клиент уходит от нее,
иногда она даже может предпринять меры для того, что¬
бы он это сделал.
* Фраза «Клиент всегда прав» — миф. Иногда совершен¬
но нормально сказать клиенту: «До свидания». Вы долж¬
ны поддерживать высокие стандарты обслуживания
клиентов, но не доводите это до абсурда.
Определитесь с ситуациями, когда клиент может быть не¬прав. Будьте готовы объяснить ему, почему вы считаете, что он не прав. Если клиент не понимает объяснений или не хо¬чет их понимать, то, скорее всего, правы действительно вы.
* Если вы не правы, а клиент прав, то стратегия проста —
выслушайте аргументы клиента, извинитесь и быстро ис¬
правьте допущенную ошибку. Для того чтобы сгладить
 
негативное впечатление, вы можете предложить клиенту дополнительную услугу (скидка на совершаемую или следующую покупку, бесплатная доставка и т. п.). » Клиента, которого компания приобрела за счет марке¬тинговых программ и значительных инвестиций, легко может потерять менеджер по продаже во время первой встречи или на этапе подписания контракта.
* Маркетинг в большинстве компаний создается для при¬
влечения потенциальных покупателей и создания воз¬
можностей для продаж. Превращение потенциальных
покупателей в клиентов, а потенциальных возможно¬
стей — в реальные контракты является ответственно¬
стью менеджеров по продаже.
* Создавайте у покупателей чувство доверия к вашей
компании. Доверие — это опыт, связанный с вашим по¬
ведением в прошлом, выполнение компанией своих
обещаний и обязательств. Поэтому, обещая, выполняй¬
те. Чем больше вы обещаете, тем более вы привлека¬
тельны для потенциальных покупателей. Чем больше
вы делаете и четче выполняете обещанное, тем более вы
привлекательны для существующих клиентов.
* Если вы хотите удерживать своих клиентов, то вам не¬
достаточно просто удовлетворить их потребности Это
могут сделать и ваши конкуренты (и может, даже лучше,
чем вы). Постарайтесь сделать ваших клиентов счастли¬
выми. Счастливые клиенты не уходят к конкурентам^
» Программы по поддержанию лояльности клиенто^при их огромной популярности, не решают проблемы по удержанию клиентов^ И причина здесь не только в вы¬сокой стоимости подобных программ и невозможности определить их эффективность. Достаточно конкурен¬там предложить нечто подобное с чуть более выгодны¬ми условиями, и клиент уходит. Основная проблема этих программ в том, что они делают клиентов лояль¬ными только к самой программе, но не к вашим решени¬ям или к вашей компании.
* Будьте в постоянном личном контакте с клиентами.
Поздравляйте их с праздниками, отсылайте информа¬
ционные материалы. Если вы не будете «разговари-
 
42
 
Суха теория, мой друг
 
Суха теория, мой друг
 
43
 
 
 
вать» со своими клиентами, то это сделает ваш конку¬рент.
* Если конкурент тоже «общается» с вашими клиентами;
старайтесь сделать это более качественным образом.
Здесь вполне применимы общеизвестные правила об¬
щения: больше слушайте и делайте это внимательно,
говорите о том, что будет интересно собеседнику, а не
вам и т. п.,
Попробуйте не обсуждать с друзьями ваши новости, игно¬рируйте друзей, перестаньте интересоваться их делами, не по¬здравляйте их с успехами и достижениями, забудьте про их дни рождения — останутся ли они вашими друзьями после этого?
* Существуют три способа увеличить объем продаж. Во-
первых, вы можете увеличить число ваших клиентов.
Во-вторых, вы можете сделать так, чтобы ваши клиенты
покупали в больших объемах. В-третьих, вы можете
способствовать тому, чтобы ваши клиенты покупали у
вас чаще. Маркетинг может помочь в каждом из этих
случаев.
* Увеличение частоты покупок существующими клиен¬
тами — это самый быстрый и наиболее эффективный
способ увеличения бизнеса. Если вам удастся приду-
\ мать что-то, что приведет к увеличению частоты поку¬пок, то вы придумали гениальный маркетинговый ход. Иногда это не так уж и сложно. Просто надо об этом за¬думаться.
Так, один из производителей шампуней добился увеличе¬ния продаж за счет размещения на этикетке шампуня инст¬рукции «мойте шампунь, нанесите повторно».
В прямой почтовой рекламе вы можете приложить две кар¬точки для обратной связи со словами «одна карточка для вас, другая для вашего коллеги» (кстати, этот прием широко ис¬пользуется при торговле через каталоги).
А один из банков увеличил выпуск карт более чем на 15%,
используя слоган: «Это нормально, иметь больше одной Ма-
ster Card». 
* Очень часто компании стараются иметь ограниченное
количество крупных клиентов. Не всегда такая страте-
 
гия правильна. Не факт, что большие клиенты — самые прибыльные. Они более требовательны, капризны, за¬прашивают наилучшие цены, условия и качество. И они это получают, потому что знают, что они важны. Это снижает прибыльность бизнеса. А следовательно, и привлекательность клиента (конечно, если прибыль¬ность — показатель, который вы принимаете во внима¬ние).
» Сегментация клиентов важна, но зачастую это доста¬точно сложный процесс. Простейший способ сегмента¬ции ваших клиентов — разделить их на:
- клиентов, которые знают про вас и покупают у вас;
- клиентов, которые знают вас, но не делают у вас по¬
купки;
- клиентов, которые про вас еще не знают.
Основываясь на результатах подобной сегментации, пред¬примите следующие действия.
Спросите (и спрашивайте) у первой группы клиентов, по¬чему они у вас покупают. Спросите у второй группы (и спра¬шивайте это еще чаще!), почему они у вас не покупают.
На основе полученных ответов удерживайте клиентов из первого сегмента, «переключайте» вторых с ваших конкурен¬тов на себя и разрабатывайте приемы привлечения третьих.
* Слушайте внимательно ваших клиентов, но еще внима¬тельнее слушайте клиентов ваших конкурентов. Спро¬сите их, почему они не покупают у вас? Вы можете на¬учиться на ошибках. Спросите, что вы делаете не так. То, что вы услышите, — очень ценная информация.
« Создавайте дополнительную ценность продаваемого решения для ваших клиентов. Это может быть допол¬нительная информация (например, о новом способе ис¬пользования вашего решения), более быстрое обслужи¬вание, гибкая форма оплаты, увеличенные часы работы, личный подход. Находите способы удивлять клиентов. Будьте неожиданны и непредсказуемы (разумеется, в разумных пределах). Приятно удивите ваших клиентов (партнеров), и вы сможете продать им больше, чем ваши конкуренты. И если у ваших клиентов будет выбор,
 
44
 
Суха теория, мой друг
 
 
 
прийти к вам или к конкурентам, они придут к вам. По¬тому что всем нравятся приятные неожиданности. * Эффективным и необходимым приемом маркетинга яв¬ляется «перевод» свойств решений в преимущества, ко¬торые получает клиент от использования товара («мы продаем не сверла, мы продаем отверстия»). Сделайте еще один весьма эффективный шаг — переведи¬те список имеющихся преимуществ в денежный эквивалент. Выражайте в деньгах преимущества. Покажите, какую выго¬ду (прибыль или экономию) получат ваши клиенты от при¬обретения вашего решения, от каждого преимущества, кото¬рое они получат. Они «купят» это у вас.
Постоянно помните о том, что вы должны работать над при¬обретением, удержанием и возвращением клиентов. Не сбав¬ляйте темпа. Более того, увеличивайте его. Не увлекайтесь только привлечением новых клиентов. Концентрируйтесь и на удержании клиентов. Да, это тяжелая, нудная и кропотли¬вая работа. Но это тоже маркетинг.
 
ИДЕЙНАЯ РАБОТА
Думай 24 часа в день и задумывайся 10 минут в день
Некоторым платят за то, что они делают. Другим — за то, что они думают. За что платят вам?
Я могу предугадать ваш ответ — за результаты, которых от вас ждут. Я прав?
Если да, то ваш ответ, в принципе, «политически коррек¬тен». Но особенность работы менеджера по маркетингу в том, что, если он хочет больших и лучших результатов, он должен думать.
Чаще всего на мое предложение «больше думать» я слышу в ответ: «Да когда думать!? Работы выше крыши!»
Мой ответ: думайте постоянно — 24 часа в сутки. На са¬мом деле вы так и поступаете, просто не замечаете этого. Вы думаете, когда работаете, читаете книги или журналы, про¬сматривайте электронную почту или материалы в Интерне¬те. Даже когда проводите с кем-то переговоры, в считанные секунды вы можете прокрутить в голове различные сцена¬рии развития событий и принять решение поступить так, чтобы получить лучшие результаты. Секрет успеха в том, чтобы думать 24 часа в сутки не просто так, а над постоян¬ным улучшением своей работы и получением лучших ре¬зультатов.
Я не сторонник того, чтобы вы думали о работе после ее завершения. Если к вам во время отдыха придет в голову ка¬кая-то неприятная мысль, то следуйте правилу Скарлет О'Ха-ра: «Я подумаю об этом завтра». Но если в голове зреет реше¬ние какой-то проблемы, не останавливайте свои мысли.
И в эти 24 часа вы должны найти 10 минут, когда вы смо¬жете вырваться из текучки, из круговерти работы и задумать-
 
I
 
46
 
Идейная работа
 
Идейная работа
 
47
 
 
 
ся. Ничто и никто не должны вас отвлекать в это время. В кон¬це концов, просто придите на работу пораньше, чтобы у вас была возможность спокойно подумать.
Отключите компьютер и телефон, просто посидите на сво¬ем рабочем месте 10 минут. Посмотрите в окно. Если нет окна, выйдите на улицу. Первое время вам будет очень сложно сосредоточиться. Так уж устроен человек — просто сидеть и думать он не может. Всегда находится внеигний раздражи¬тель или внутренняя причина, и мы с удовольствием отвле¬каемся. Сконцентрируйтесь и задумайтесь. Огромное коли¬чество блестящих решений и отличных идей пришли мне в голову именно во время таких «десятиминуток».
И еще один момент. 10 минут в день — это 60 часов в год. 60 часов — это десятидневный тренинг по 6 часов каждый день.
Возможно, у вас появился вопрос: «А что, если я буду за¬думываться не на 10 минут, а на 30?» Ответом на этот вопрос может быть пример из моей практики.
Несколько лет назад, когда я работал в московском офисе Lucent, я предложил своей команде провести Day of(f) thin¬king (игра слов на английском языке: выходной и день для размышлений). Сценарий был простой. В течение 6 часов, начиная с 10 утра и до 4 вечера, мы не отвечали на телефон¬ные звонки, не просматривали и не отвечали на электронную почту, не проводили встреч. На дверях нашего офиса была вывешена надпись: «Тише — мы думаем. Для вас». Сделав с утра важные звонки и ответив на важные письма, ровно в 10 я собрал всех своих менеджеров и объяснил правила: мы ду¬маем до 4 часов дня, и никто, и ничто нам не мешает. Вы мо¬жете изучать Интернет, разбирать старые записи, наводить порядок в бумагах, основная задача при этом — придумать ка¬кую-то новую идею, которая бы помогла нам делать марке¬тинг лучше. Признаться честно, никто не мог думать без пере¬рыва все эти шесть часов. Я сам с огромным трудом заставлял себя не отвлекаться и сосредоточиться на поиске новых идей. Краем глаза (мы все сидели в одной комнате) я видел, что моим сотрудникам было тоже крайне тяжело сконцентриро¬ваться. Но наука требует жертв, и мы провели эксперимент до конца. Ровно в четыре мы собрались за нашим круглым сто¬лом и подвели итоги. В среднем у каждого из нас было по 4 идеи. После обсуждения осталось 8 идей, с которыми мы решили работать дальше. Неплохой результат!
 
Два вывода, которые следуют из этого опыта.
Во-первых, чем больше вы задумываетесь, тем больше идей и решений вы генерируете. Но зависимость здесь явно не прямая.
Во-вторых, не имеет смысла вершить насилие над собой и думать над чем-то в течение очень длительного времени. Пе¬риод от 30 до 60 минут — наверное, предел. Далее вы будете тратить больше энергии на то, чтобы возвращаться к пробле¬ме, чем собственно думать о ней.
Думайте о том, как работать лучше, постоянно. Ежеднев¬но задумывайтесь над чем-то определенным в течение 10 минут.
На вопрос «Сколько часов в день вы работаете?» я смело могу ответить «24 часа в сутки». Мне нравится моя работа. Я не прочь подумать, как сделать ее интереснее и лучше и после работы, и до работы, и в выходные. Я готов думать 24 часа в сутки.
Я думаю — значит, я работаю.
Большая и маленькая идея
Твердо убежден, что не образование, и даже не опыт дают пре¬имущество одному менеджеру по маркетингу над другими.
Идеи — вот что отделяет очень хорошего менеджера по маркетингу от просто хорошего (скажу прямо, менеджер по маркетингу без идей — плохой менеджер).
Здесь есть три важных момента:
* откуда появляются идеи;
* когда они появляются и
* что и как вы делаете с появившейся хорошей идеей.
Способов появления новой хорошей идеи (откуда?) для вашего маркетинга не так уж и много:
* вы сами можете придумать идею;
* вы можете натолкнуться на нее, читая литературу;
* вы можете скопировать или развить уже существую¬
щую идею (позаимствовать ее у конкурентов или из
другой отрасли).
По аналогии с новым товаром хорошая идея может быть оригинальной (т. е. вашей собственной идеей), а также пря-
 
48
 
Идейная работа
 
Идейная работа
 
49
 
 
 
мой или улучшенной копией чужой идеи. Причем самый про¬стой способ — это скопировать («украсть») идею, наилучшим образом зарекомендовавшую себя на практике в других ком¬паниях (отраслях бизнеса).
Когда идеи приходят в голову?
Спросите об этом себя и других. Стандартные ответы сле¬дующие: когда прогуливаю собаку, когда бреюсь, когда при¬нимаю ванну, когда бегаю, когда засыпаю и т. п. Помните это и будьте готовы к идеям! (Кстати удивительно, но мало кто говорит, что идея пришла к нему во время работы.)
Не важно, какая это идея, как она появилась. Важно, что она в ваших руках (голове).
Вас должно интересовать качество идеи, ее потенциал, а
не ее источник. N
Как только у вас появилась хорошая мысль, запишите ее — это первый шаг к ее претворению в жизнь. Идея, пришедшая на ум и записанная на бумаге, — разные вещи.
Но мало просто записать появившуюся идею. Теперь ее надо быстро и качественно воплотить в жизнь.
Быстро, значит быстрее, чем это сделают ваши конку¬ренты.
Качественно — это так, чтобы от нее был эффект и чтобы не пришлось переделывать.
Мне повезло — я могу придумывать новые идеи. Мне нра¬вится «заимствовать» интересные идеи от конкурентов, из других отраслей. Мне нравится много читать и применять вычитанные идеи на практике. Наверное, фраза «хорошая идея!» — наиболее часто используемая мной.
Очень редко встречаются люди, которые говорят: «О, клас¬сная идея — я ею воспользуюсь!» Сам я говорю эти слова практически каждый день.
Я делюсь идеями, заставляю других генерировать их, по¬ощряю тех, кто думает, и тех, кто думает больше всех и луч¬ше всех.
Вот несколько способов, которые помогут вам получить много хороших идей:
* стажировка (см. главу «Не останавливайтесь! (учиться)»;
* посещение ваших конкурентов и осуществление проб¬
ной покупки у них;
 
* акция «таинственный (или подставной) покупатель» (когда специально обученный сотрудник, нанятый вами и неизвестный вашим продавцам, проверяет, как организован процесс продажи у вас);
» посещение других магазинов, компаний, отелей, музе¬ев, парков развлечений и т. п.
Часто в компаниях существует один или несколько сотруд¬ников, которые постоянно генерируют идеи. Знайте этих со¬трудников, поддерживайте с ними дружеские отношения. Если вы покажете им, что вам интересно то, что они предла¬гают, если вы воспользуетесь их мыслями и скажете им «спа¬сибо», они оценят это, а вы получите новый источник идей.
Других сотрудников вы можете заинтересовать помочь вам с идеями, просто обратившись к ним со словами: «Нужна твоя помощь», «Нужен твой совет». Не стоит недооценивать силу этих фраз. Это работает. В каждом человеке подсознательно заложено желание помочь, особенно когда к нему обращают¬ся за этим с просьбой.
Мощным источником идей может быть «коллективный разум». Спровоцируйте мозговой штурм хорошим призом.
Так, например, когда нам понадобилось придумать назва¬
ние нового корпоративного журнала для российского отделе¬
ния Avaya, группа маркетинга, не придумав ничего подходя¬
щего, обратилась к сотрудникам с призывом дать имя нашему
корпоративному изданию. Приз — спортивный велосипед —
мы в этот же день поставили около ресепшн. Каждое утро он
напоминал всем приходящим в офис о нашей просьбе. За не¬
делю, в течение которой проходил конкурс, мы получили бо¬
лее тридцати предложений. В результате автор названия, ко¬
торое мы выбрали (журнал до сих пор выходит под ним), с
удовольствием получил свой приз. Позднее мы еще несколь¬
ко раз успешно использовали подобный способ стимулирова-
ния инновационных талантов сотрудников. 
На возражение: «Я не могу придумывать новые идеи!» у
меня всегда есть свое — «Смотри по сторонам, смотри, что
делают другие, думай, оценивай, стоит ли это делать, как это
можно улучшить?» Сопротивление исчезает, так как никто
не признается, что он не может смотреть по сторонам и ду¬
мать! ^
4-394
 
50
 
Идейная работа
 
Идейная работа
 
51
 
 
 
Встаньте и вы на этот путь. Ищите большие и маленькие идеи.
Записывайте их.
Храните записи.
Если вам идея нравится, но применить ее сейчас нельзя, то подождите. Может, вам удастся применить ее через год, а может быть, в другой компании.
Количество идей, имеющихся у вас в наличии, — это ваше конкурентное преимущество, которое всегда с вами.
«Не убий» и «не зевай»
Думаю, что где-то следует создать заповеди о том, как следует поступать с идеями. Я могу предложить по крайней мере две.
Первая из них звучит: «Не убий», а вторая: -«Не зевай».
Трудно даже предварительно оценить, как часто многие из нас все-таки упускают свой шанс («зевают») и позволяют другим «завернуть» их идеи («убить» их).
Иногда и мы сами можем случайно убить хорошую идею, произнеся, казалось бы, ничего не значащие на первый взгляд слова.
Хорошая идея — это идея, которая что-то меняет в луч¬шую сторону. Иными словами, идея — это изменение, хоро¬шая идея — это большое изменение.
Естественно, что многие люди противятся изменениям. В деловом мире уже сложились стандартные способы «убий¬ства». Знайте эти способы и слова, с помощью которых ваша идея может быть «похоронена». Будьте готовы этому проти¬востоять.
Вот слова, которые можно услышать от начальника или коллеги.
«И не пытайтесь!» или «Это не сработает».
«Слишком дорого» или другой «бюджетный» вариант: «У нас сейчас нет свободных средств».
«Это рискованно».
«Мы это уже пробовали».
«Мы этого никогда не делали раньше» или «Это не в на¬шем стиле» (это не наша политика).
«Давайте сначала посмотрим, что делают наши конку¬ренты».
 
«Да, наши конкуренты уже делают это!»
«Слушай, сейчас и так слишком много всего происходит».
«Зачем нам лишняя работа?»
«Мне нравится, но начальство не поддержит».
«Неплохо-неплохо, давайте об этом немного подумаем» или «Хорошая идея, давайте обсудим ее в следующий раз».
«Слишком рано для этого».
«Слишком поздно».
«Это не моя работа».
«Слишком много времени уйдет на проверку этой идеи».
Другая опасность, подстерегающая инициативного сотруд¬ника: вы предлагаете прекрасную идею и в ответ слышите: «А где ты был раньше с этой идей?»
Итак, вы знаете, какую реакцию можете получить в ответ на ваше предложение. Попытайтесь пропустить свою идею через фильтр этих возражений, и если ваша идея «проходит» через это сито, то боритесь за нее! Если вы предлагаете хоро¬шую идею, верите в нее, то вы сможете преодолеть сопротив¬ление. В этом вам могут помочь следующие советы.
Проверьте идею на «качество». Это особенно важно для «большой» идеи, которая потребует больших трудозатрат и инвестиций («маленькая» идея соответственно требует мало¬го объема работы или вообще ее не требует, то же — и с ее фи¬нансированием). «Большие» идеи привлекают внимание боль¬ших начальников. Будьте готовы отстаивать ее перед ними. Вот проверочный лист для вашей «большой» идеи. Перед тем как предложить ее, попробуйте ответить на следующие вопросы:
* Какую пользу от этой идеи получит ваша компания,
клиенты, партнеры?
* Что нужно, чтобы воплотить идею в жизнь, сколько это
будет стоить?
* Какая будет отдача от вашей идеи (ROI)?
* Запасные варианты: что может пойти не так, что следу¬
ет сделать в таком случае?
* Кто, где, когда и как должен реализовать идею?
Если идея вам кажется важной, то каждый пункт ее реали¬зации тоже должен быть для вас важным.
Хорошо подготовьтесь перед тем, как выступить с предло¬жением.
4*
 
52
 
Идейная работа
 
Идейная работа
 
53
 
 
 
Лучше представьте идею письменно. Краткое (на одну страницу) письменное изложение идеи должно включать:
* вступление (что вы предлагаете и почему);
* ожидаемый эффект (что получит компания);
* сколько будет стоить реализация идеи;
» какими могут быть возможные проблемы в осуществ¬лении проекта и способы их преодоления. (Особенно важно включить заранее этот пункт для тех руководи¬телей, которые обычно критикуют идеи.)
Отнеситесь к вашей идее как к товару — «продайте» ее кол¬легам и руководству.
Если руководство все-таки сомневается в предлагаемой вами идее, не может принять окончательное решение, то в качестве последнего аргумента предложите протестировать ее в малом масштабе (например на уровне одного отдела, ма¬газина или регионального офиса) или в ограниченный пе¬риод (скажем, неделя или месяц).
Если идея сработает, то у вас уже будет опыт, чтобы раз¬вернуть ее в большем масштабе, без ошибок, совершенных на тестовом этапе.
Если замысел не сработает, то вы всегда сможете сгладить негативный эффект неудачи, сказав клиентам или партнерам, что это было (например) «предложение, ограниченное во вре¬мени». Также важно в этом случае объяснить руководству, почему идея «не пошла». Вам необходимо очень тщательно проанализировать все причины неудачи и сделать правиль¬ные выводы. То, что идея не дала ожидаемых результатов в короткий период времени, может быть следствием именно недостатка времени на ее тестирование!
И последнее. Внимательно относитесь к идее, которая пре¬красно «показала себя» в чьей-то еще практике. Тщательно готовьте ее, тестируйте при необходимости. Если идея где-то когда-то у кого-то дала хорошие результаты, это еще не факт, что она будет прекрасно работать у вас
Помните, что идея — это изменения. Если вы не изменяе¬тесь, вы не сможете достичь успеха. Идеи — это успех. Не зе¬вайте. И не давайте никому «убить» ваш успех.
 
Ищите обратную связь
Обратная связь от тех, с кем работает менеджер по маркетин¬гу, ее построение, получение и использование очень важны для хорошего менеджера по маркетингу. Получая своевременную обратную связь, вы можете постоянно оценивать эффектив¬ность своей работы, оперативно ее совершенствовать. Вот не¬которые советы, которые могут пригодиться вам здесь.
Построение
Построение системы обратной связи — это определение па¬раметров, которые жизненно важны для оценки вашей деятель¬ности. На набор этих показателей влияют многие факторы: тип и размер компании, вид рынка, требования руководителей, интенсивность конкуренции, тип товара (вид услуги) и мно¬гие другие.
Это могут быть сложные комплексные показатели, такие как доля рынка, узнаваемость торговой марки, уровень удов¬летворенности клиентов или детальный финансовый анализ. Конечно, такие параметры следует оценивать при достаточ¬но крупном размере бизнеса.
Что делать, если вы — единственный менеджер по марке¬тингу на всю компанию? Будьте реалистом, остановитесь на критериях, определение которых вам под силу.
В случае, если вы установите для себя нереальные показа¬тели, скажем, определение доли вашего рынка с точностью до одного процента, то:
* во-первых, на исследование может уйти целое состоя¬
ние;
* во-вторых, ситуация на рынке может измениться через
месяц (а то и быстрее) и результаты исследования ока¬
жутся устаревшими.
Помимо этого, если вам не требуется высокая точность (еще раз подумайте — а необходима ли она?), то, как прави¬ло, ваши руководители с точностью до пяти процентов могут сделать прикидку по доле рынка вашей компании и каждого из ваших конкурентов.
Мой совет — выберите простые показатели, которые оха¬рактеризуют вашу работу, и согласуйте их с вашим руково¬дителем.
 
54
 
Идейная работа
 
Идейная работа
 
55
 
 
 
Не стесняйтесь того, что ваша работа будет оцениваться кос¬венно, например через объем продаж, увеличение оборота.
Не всем дано быть оцененным по таким показателям, как узнаваемость бренда, например, и не всегда возможно и це¬лесообразно применять для получения обратной связи такие методы, как множественная регрессия, факторный анализ или анализ многомерных совокупностей.
Например, в компании Avaya на уровне региона исполь¬зуется множество различных сложных показателей для оп¬ределения эффективности работы. Также используются раз¬личные методы для их получения. Но на уровне страны эффективность маркетинга и менеджера по маркетингу изме¬ряется тремя показателями:
1. Выполнение плана по объему продаж.
2. Количество потенциальных клиентов, которые были пере¬
даны в отдел продаж.
3. Удовлетворенность менеджерами по продаже уровнем мар¬
кетинговой поддержки.
Определите показатели, на которые вы можете влиять, и периодически получайте данные по ним.
Во вступлении я уже говорил о том, что каждый год, для того чтобы повысить качество маркетинговой поддержки, мы проводили опрос всех продавцов и топ-менеджеров россий¬ского офиса Lucent Technologies (аналогичный опрос мы про¬водили и проводим и среди партнеров компании). Опрос проводился независимым консультантом, гарантировалась анонимность ответов, каждому задавалось 4 вопроса. Вот они:
1. Как вы оцениваете маркетинг за последний год? Обо¬
снуйте свою оценку.
2. Что положительного вы видите в работе маркетинга?
3. Что не удается, не сделано («узкие места») маркетингом?
4. Что надо сделать срочно? Срочно! Срочно!
После опроса консультант обрабатывал ответы, делал от¬чет и предоставлял его в наше распоряжение.
Ответы на первый вопрос дают нам ясность об общем от¬ношении к нам.
Ответы на второй вопрос показывают нам, чем стоит гордиться, что стоит продолжать делать, что больше всего востребовано менеджерами по продаже.
 
Раздел «узких мест» и ответы на четвертый вопрос (что нужно срочно сделать) всегда являлись для нас самой инте¬ресной частью отчета. Здесь можно было найти подтвержде¬ние нашим планам, большие и маленькие идеи, критику и предложения. И если мы обращали внимание на этот раздел и работали над идеями и предложениями, которые были вы¬сказаны, мы, несомненно, делали лучше и лучше наш марке¬тинг. Могу сказать, что ни одно предложение не оставалось без нашего внимания. И вот результаты.
В 1997 г. оценка за маркетинг была 2,86 (57%), в 1998 г. -4,26 (85%), в 1999 г. - 4,64 (93%), а в 2000 г. - 4,91 (98%).
Менеджеры московского офиса Avaya до сих пор каждый год продолжают опрашивать менеджеров по продаже (и парт¬неров компании) (теперь, правда, мы перешли на десятибалль¬ную шкалу оценки).
Менеджеры по маркетингу в других странах тоже сделали этот опрос ежегодной практикой.
Получение обратной связи
Очень важно проводить опросы деликатно и грамотно, и если вы не можете это сделать сами, то воспользуйтесь услугами профессионалов.
Для получения качественной, достоверной и интересной об¬ратной связи лучше воспользоваться услугами третьей сторо¬ны (независимого консультанта (фрилансер) или менеджера агентства, с которым вы работаете). То, в чем опрашиваемые вам никогда не признаются, они могут сказать третей стороне. Анонимность тоже увеличит количество ответов. И главное в любых опросах — это правильно составленная анкета.
Использование обратной связи
Если полученная оценка неудовлетворительная, то вы долж¬ны использовать ее для улучшения своей работы. Вы учитесь на ошибках. Вы знаете, что вы не сделали или сделали недо¬статочно хорошо. Вы видите, где появились опасные зоны, куда приложить усилия, на чем и когда сфокусироваться. Не расстраивайтесь, я тоже начинал не с самой высокой оцен¬ки. И главное: не бойтесь того, что оценка, полученная в ре¬зультате опроса, будет невысокой. Вам следует опасаться лишь, что она будет ниже, чем в предыдущем периоде.
 
56
 
Идейная работа
 
 
 
Если оценка окажется высокой, то вы можете использо¬вать ее в собственных рекламных целях. Вы будете знать, чем гордиться, за что вас уважают.
Проводите опрос менеджеров по продаже ежегодно, пусть это станет традицией. Таким образом вы узнаете, насколько хорошую маркетинговую поддержку вы оказываете команде продаж, получите много полезной информации, в том числе обо всех просчетах и недостатках.
Если вы можете измерять только один показатель вашей деятельности, то остановитесь именно на эффективности маркетинговой поддержки. Оценивая ее, вы получите намно¬го больше информации, чем от других показателей.
 
ПРАВИЛА ИГРЫ
Объясните всем вокруг, что такое маркетинг
Огромное количество менеджеров по маркетингу, работаю¬щих на благо своей компании, забывают об одной простой вещи. В вашей компании не только вы должны понимать, что такое маркетинг и для чего вы им занимаетесь.
В первую очередь это обязательно должны понимать ру¬ководители, менеджеры по продажам, затем — все остальные сотрудники вашей компании.
Вы можете добиться этого следующими способами. ~^ Во-первых, вывесите определение маркетинга около сво¬его рабочего места (см. главу «Скажите мне, что такое "мар¬кетинг", и я скажу вам, какой у вас маркетинг»).
^Во-вторых, организуйте короткий тренинг для сотрудни¬ков вашей компании. Поддержка руководства здесь необхо¬дима. Одного-двух часов для начала достаточно. Если вы можете провести такой тренинг сами — замечательно. Но луч¬ше пригласить известного внешнего специалиста. Привле¬ченный со стороны докладчик должен быть «светилом» во всех отношениях и главное, уметь просто и с практической точки зрения изложить суть маркетинга. Приглашать «тео¬ретика», который будет проповедовать прописные истины и вгонять в сон ваших коллег рассказами о вещах, далеких от реальности, — не в ваших интересах. Это будет антирек¬лама маркетинга.
С другой стороны, помните, что если его презентация, сове¬ты и выводы «зажгут» ваших коллег, то отдуваться придется вам. Они повалят к вам с предложениями, идеями. И я думаю, это здорово.
Подойдите к такому внутреннему тренингу серьезно. За-дача-«минимум»: объяснить, что маркетинг и реклама — это
 
56
 
Идейная работа
 
 
 
Если оценка окажется высокой, то вы можете использо¬вать ее в собственных рекламных целях. Вы будете знать, чем гордиться, за что вас уважают.
Проводите опрос менеджеров по продаже ежегодно, пусть это станет традицией. Таким образом вы узнаете, насколько хорошую маркетинговую поддержку вы оказываете команде продаж, получите много полезной информации, в том числе обо всех просчетах и недостатках.
Если вы можете измерять только один показатель вашей деятельности, то остановитесь именно на эффективности маркетинговой поддержки. Оценивая ее, вы получите намно¬го больше информации, чем от других показателей.
 
ПРАВИЛА ИГРЫ
Объясните всем вокруг, что такое маркетинг
Огромное количество менеджеров по маркетингу, работаю¬щих на благо своей компании, забывают об одной простой вещи. В вашей компании не только вы должны понимать, что такое маркетинг и для чего вы им занимаетесь.
В первую очередь это обязательно должны понимать ру¬ководители, менеджеры по продажам, затем — все остальные сотрудники вашей компании.
Вы можете добиться этого следующими способами. Т Во-первых, вывесите определение маркетинга около сво¬его рабочего места (см. главу «Скажите мне, что такое "мар¬кетинг", и я скажу вам, какой у вас маркетинг»).
^Во-вторых, организуйте короткий тренинг для сотрудни¬ков вашей компании. Поддержка руководства здесь необхо¬дима. Одного-двух часов для начала достаточно. Если вы можете провести такой тренинг сами — замечательно. Но луч¬ше пригласить известного внешнего специалиста. Привле¬ченный со стороны докладчик должен быть «светилом» во всех отношениях и главное, уметь просто и с практической точки зрения изложить суть маркетинга. Приглашать «тео¬ретика», который будет проповедовать прописные истины и вгонять в сон ваших коллег рассказами о вещах, далеких от реальности, — не в ваших интересах. Это будет антирек¬лама маркетинга.
С другой стороны, помните, что если его презентация, сове¬ты и выводы «зажгут» ваших коллег, то отдуваться придется вам. Они повалят к вам с предложениями, идеями. И я думаю, это здорово.
Подойдите к такому внутреннему тренингу серьезно. За-дача-«минимум»: объяснить, что маркетинг и реклама — это
 
58
 
Правила игры
 
Правила игры
 
59
 
 
 
не одно и тоже. Задача-«максимум» зависит от конкретной ситуации в компании и станет вам понятной после обсужде¬ния с руководством.
Хорошо подготовьтесь к подобному мероприятию, прого¬ворите заранее цели и задачи с руководством и лектором. Просмотрите презентацию вместе с лектором — слайд за слай¬дом. Вынесите на обсуждение реальные проблемы, примеры, решения. Упростите, при необходимости, презентацию, уб¬рав из нее научные термины.
Хорошо, если после лектора выступите вы и расскажете о конкретных делах и планах — что вами сделано, делается и планируется сделать.
В-третьих, вы можете создать небольшую маркетинговую библиотеку. Рекомендуйте прочитать вашим коллегам со¬бранные вами книги (к нашему счастью, под соусом марке¬тинга вы можете подать самые разнообразные книги по биз¬несу).
И наконец, постоянно информируйте ваших коллег о том, что вы делаете, какие результаты получены от проведенных мероприятий и что вы собираетесь.
Если ваши коллеги будут лучше знать, что такое марке¬тинг и какую пользу он может им принести, то ваша работа будет масштабнее и эффективнее.
Маркетинг - игра командная
Не важно, один ли вы менеджер в компании или работаете с коллегами в отделе, вам лучше постоянно помнить, что мар¬кетинг — игра командная.
Так же как и раньше, связи решают все.
В любой организации складываются несколько уровней и видов отношений. Вот некоторые типы отношений, на кото¬рые вам следует обращать внимание.
Отношения «вы — руководитель». Взаимоотношения с непосредственным руководителем — самые важные (см. гла¬ву «Маркетинг руководителей»). Помните, что это всегда двусторонний процесс. Ваш руководитель будет налаживать отношения с вами, вы же должны, во-первых, максимально помочь ему в этом, во-вторых, должны сами наладить с ним правильный деловой контакт.
 
Отношения внутри команды. Есть определенные преиму¬щества работы в одиночку, поскольку, как правило, в любой команде периодически возникают конфликты и разногла¬сия, ревность и конкуренция. Частота и продолжительность конфликтов в команде во многом зависит от руководителя группы.
Ваша задача: оставаясь максимально нейтральным, ста¬раться быть по деловым показателям лучше других.уНекото-рые менеджеры по маркетингу используют навыки и приемы «политической» борьбы, которая помогает им делать карье¬ру. Но и эта «борьба» должна быть корректной.
Можно ли сделать карьеру, играя по правилам? Хорошая новость для тех, кто не верит в такую возможность. Это мож¬но сделать! Я знаю таких людей. И я — один из них.
Отношения с поставщиками. Связи с партнерами настоль¬ко важны, что я посвятил этой теме отдельную главу «По¬ставщик заслуживает большего».
То, как вы относитесь к ним, и то, как они относятся к вам, видно со стороны и влияет на результаты работы. Если у вас нет подчиненных, но отношения с поставщиками великолеп¬ные, ваш руководитель может сделать естественный вывод, что вы справитесь и с подчиненными. Ход мыслей правиль¬ный.
То же верно по отношению к другим внешним аудитори¬ям: вашим клиентам, бизнес-партнерам и журналистам. Чем больше людей вас знают, чем лучше они вас знают и чем бо¬лее высокого мнения о вас, тем лучше.
Отношения с коллегами из других отделов. Вы должны наращивать свои связи в других подразделениях, устанавли¬вать хорошие отношения с сотрудниками других подразде¬лений, заводить друзей. Помогайте, делайте что-нибудь для них, занимайтесь внутренним маркетингом.
Отношения «ваш руководитель — вышестоящие руково¬дители». Хотя на первый взгляд кажется, что данный вид взаимодействия меньше всего касается вас, это не так. Эти отношения также будут влиять на вас.
Если ваш руководитель (скажем, начальник отдела марке¬тинга) входит в число топ-менеджеров компании, если он один из тех, кто принимает решение, если он является одним из «старожилов» компании, то все это является большим шло-
 
60
 
Правила игры
 
Правила игры
 
61
 
 
 
сом для вас, положительно сказывается на авторитете служ¬бы маркетинга, на бюджетах, а значит, и на вас.
У военных систем слежения существует функция «свой-чужой», позволяющая определять, является ли приближаю¬щийся морской или воздушный объект противником или нет. Мне кажется, что подобные устройства с рождения «вмонти¬рованы» во всех нас. У кого-то эти системы с более четкой настройкой, у кого-то менее. Делайте так, чтобы на «экранах радарных систем» всех, кто окружает вас, появлялся и оста¬вался только сигнал «свой».
Правильные многосторонние связи решают многое.
Всегда говори «да» руководству и менеджерам по продаже
Когда я однажды сказал об этом на семинаре, который я про¬водил во Всероссийской академии внешней торговли, то один из слушателей возразил мне и сказал, что важнее сначала научиться говорить «нет». Книги по управлению временем тоже учат этому: научись говорить «нет» — и у тебя появится много свободного времени.
Я считаю по-другому — всегда стоит говорить «да» на просьбы руководителей и менеджеров по продаже.
В моем понимании говорить «да» на просьбы руководите¬лей — это не то же самое, что со всем соглашаться. Один из способов заработать авторитет — это иногда говорить «нет», не соглашаясь с руководителями. Делая это, не забывайте два важных момента^о-первых, делайте это корректно и мягко; во-вторых, предложите свой вариант и обоснуйте свою точку зрения. Если вы не можете это сделать, лучше промолчите.
Одно из правил менеджеров по маркетингу, которые рабо¬тают со мной, — никогда не говорить «это не моя работа» или «нет». Я всегда прошу их говорить продавцам и руководите¬лям «да», «да, это хорошая идея (мысль), я займусь этим», «да, я смогу это сделать» или «да, я попробую это сделать». Я прошу своих менеджеров выслушать просьбу вниматель¬но, что говорится и как говорится, понять, что требуется.
Потом они должны сделать то, что обещали, либо после более тщательного анализа просьбы и ситуации объяснить,
 
почему это сделать невозможно. Но главное — первая реак¬ция на запросы руководителей и продавцов должна быть по¬ложительной. Это запоминается. Даже если позже вы что-то не сделаете (по объективным причинам), отношение к вам и маркетингу останется положительным.
Я всегда следую этому правилу — и даже иду дальше -беру на себя обязательства сделать что-то дополнительно, вы¬зываюсь на новые проекты, задачи и мои руководители зна¬ют, что они всегда могут рассчитывать на то, что я буду пер¬вым или одним из первых добровольцев.
С руководством компании все понятно, скажет большин¬ство из вас, но почему я должен говорить всегда «да» продав¬цам? Разве маркетинг не играет главенствующей роли?
Наверное, вопрос: «Кто главнее — менеджеры по прода¬же или по маркетингу, кто кому должен подчиняться?» — самый часто задаваемый многими менеджерами по марке¬тингу и студентами. Мое мнение, что менеджеры по прода¬же важнее для подавляющего большинства руководителей российских компаний. Именно они, а не менеджеры по мар¬кетингу, приносят доход компаниям. Надеюсь, что такое мнение не создаст у вас комплексов. Менеджер по марке¬тингу может сделать прекрасную программу, привлечь но¬вых клиентов, но удержать или потерять их смогут именно менеджеры по продаже. Поэтому менеджер по маркетингу должен быть в постоянной «связке» с менеджерами по про¬даже. Ведь дело не в том, кто главнее. А в том, вместе вы работаете или нет.
Всегда говорите «да» руководителям и менеджерам по про¬даже.
Анализируйте ситуацию и данное вами обещание. Выпол¬няйте обещанное быстро и качественно. Если можно — быст¬рее и лучше, чем от вас ожидают.
Если обещание невозможно выполнить — объясните, по¬чему.
Говорите им «да», тогда и они скажут вам «да», когда вы к ним придете за помощью.
Но никогда не говорите «нет» или «это не моя работа». Это один из способов потерять авторитет. Или работу.
 
62
 
Правила игры
 
Правила игры
 
 
 
Правильные точки зрения
Как должен смотреть на свою работу менеджер по маркетин¬гу? С какой точки зрения? С точки зрения рынка? Клиента? С прицелом на свою карьеру?
Мне кажется, что хороший менеджер по маркетингу дол¬жен видеть маркетинг и свою работ^глазами менеджера по продаже, направленными наружу, и глазами руководителя компании, смотрящими внутрь компании. Это самые правиль¬ные точки зрения. Это лучший способ принимать правиль¬ные решения, проводить самые полезные для компании ме¬роприятия и делать карьеру.
Всегда тесно работайте вместе с продавцами. Это они ра¬ботают вне компании. Просите их рассказывать вам о своих впечатлениях, когда они возвращаются со встречи с клиен¬тами. Ходите вместе с ними на переговоры к клиентам. Уча¬ствуйте в собраниях продавцов. Слушайте. Спорьте. Запи¬сывайте. Предлагайте.
Вы никогда не сможете быть слишком близко к продажам.
Очень хорошо, если у вас есть опыт работы в отделе про¬даж. Если нет — приобретите его.
Некоторым своим сотрудникам во время работы в Lucent
Technologies я предложил пройти недельную практику в отде¬
ле продаж (своеобразный метод погружения). Я полностью
освобождал их от маркетинговой работы — их задача была с
утра до вечера быть рядом с менеджером по продаже, помо-
гать ему и учиться. 
Только так, работая рука об руку, можно было понять, что нужно отделу сбыта. Это также отличный способ генериро¬вать новые идеи.
Находясь на переднем крае бизнеса, о многом начинаешь думать по-другому.
Некоторые мелочи становятся важными вещами.
Меняются приоритеты. Появляется прагматизм.
Исчезают причины для конфликтов.
Начинаешь говорить на одном языке с менеджерами по продаже и понимать их с полуслова. В свою очередь, они со¬вершенно по-другому относятся к тебе, если у тебя есть по¬добный опыт.
 
Гораздо сложнее научиться смотреть на маркетинг с точки зрения руководителей компании. К сожалению, в этом случае, практику, подобную стажировке в отделе продаж, пройти нельзя. Но и этому можно научиться.
Чтобы смотреть на маркетинг глазами руководителя ком¬пании, вы должны понимать, что является для него приори¬тетом. Если это — продажи, то вы уже знаете, что делать. Если это — сплочение коллектива или повышение морального духа — займитесь внутренним маркетингом (см. главу * Внутренний маркетинг»). Если его внимание фокусируется на снижении издержек, то правильно планируйте свой бюджет, не пере¬расходуйте его, с максимальным эффектом инвестируйте каждый рубль.
Старайтесь принимать участие в совещаниях топ-менед¬жеров компании. Отлично, если вы часть топ-команды. Если нет, то постарайтесь периодически получать приглашения на такие собрания. Если вас еще не приглашают, попросите об этом прямо. Чем мотивировать просьбу? Тем, что возмож¬ность видеть все кусочки бизнес-картины поможет вам при¬нимать правильные решения, концентрироваться на самых важных участках работы.
[ Договоритесь с вашим руководителем о встрече каждую неделю, скажем на один час. Таким образом, вы сможете от¬читаться в том, что сделали, рассказать о своих планах, обсу¬дить их с руководителем, решить накопившиеся проблемы и получить ответы на свои вопросы. Ваша работа приобретет правильное направление (кому как не руководителю направ¬лять маркетинг?). Ваша работа и ваши результаты будут за¬метны.
Я предлагаю делать это всем моим менеджерам.
У одного моего менеджера, правда по началу, была не¬большая проблема. Она сказала мне, что ее управляющий директор не находит времени встречаться с ней, так как по¬стоянно занят. При этом он не очень доволен работой марке¬тинга, не знает, что происходит, что делается, чем он может помочь.
Я посоветовал ей еще раз поговорить с руководителем и за¬резервировать для себя 30-минутную встречу каждую неде¬лю. По моему совету моя сотрудница подготовила к этой встрече всю картину по маркетингу, которая уместилась на
 
64
 
Правила игры
 
Правила игры
 
65
 
 
 
одном листе. Мы назвали ее «панель управления». Вы тоже можете пользоваться этим приемом.
Разделите лист формата А4 на четыре равные части.
В первой части размещается маркетинговый календарь на текущий месяц (что делал менеджер, что делали партнеры, что происходило в стране и за рубежом — выставки, конфе¬ренции и т. п.).
Вторая часть посвящена результатам работы за прошед¬шую неделю: что сделано, какие результаты получены.
Третья часть отведена под финансовые вопросы: текущий бюджет, сколько и куда было инвестировано, ситуация с фон¬дами партнеров.
Последняя, четвертая часть включает в себя проблемы и вопросы для обсуждения.
Все четко, все на одной странице, все проанализировано и наглядно представлено.
Управляющему директору потребовалось 30 минут, что¬бы понять ситуацию. Менеджеру понабилось 30 минут на то, чтобы решить свои вопросы. Проблема была полностью ре¬шена.
Хороший менеджер по маркетингу должен уметь смотреть на бизнес с разных сторонЛНе забывайте: маркетолог должен смотреть на маркетинг с разных сторон: и как менеджер по продаже, и как руководитель.
В этом случае и руководитель компании, и менеджеры по продаже будут смотреть на вас с уважением.
Совещания и собрания
Я думаю, что в программе большинства вузов отсутствует один очень важный предмет (кажется, он отсутствует и в про¬грамме МВА). Нас не учат тому, на что мы часто тратим боль¬шое количество своего рабочего времени. Я не встречал та¬кого предмета, как «искусство организации совещаний и собраний и участия в них».
Пройдя через тысячи собраний, я понял, что подходить к ним следует так же ответственно, как к любой другой дея¬тельности.
Вам приходится участвовать в самых разнообразных сове¬щаниях. Часть из них полезна (назовем их «нужными» со¬браниями), другая — потеря времени («ненужное» собрание).
 
Для вас как участника собрания существует несколько вариантов действий.
Если вам приходится участвовать в «ненужном» совеща¬нии, ваша первейшая задача постараться его пропустить. Как правило, сделать это довольно легко. Найдите причину, ко¬торую организаторы собрания примут в качестве уважитель¬ной, оправдывающей ваше отсутствие (встреча с журналис¬тами, утверждение макета нового буклета, выезд к клиенту ' и т. п.).
Максимально эффективно инвестируйте время, которое бы вы потратили на «ненужное» собрание.
После того как совещание закончится, узнайте о том, что на нем происходило, какие решения были приняты.
Вам может об этом рассказать коллега.
Возможно, велся протокол, и вы можете попросить его ко¬пию.
Вы просто можете подойти позже к организатору и спро¬сить его: «Извини, пропустил собрание, уважительная при¬чина. Что обсуждали, что я должен сделать?» Удивительно, но тот же самый сотрудник, который во время совещания до¬кладывал что-то в течение часа, после собрания в 95% случа¬ев расскажет вам о том же самом за 5 минут или даже быстрее.
Что делать в тех случаях, когда вы все-таки вынуждены присутствовать на «ненужных» собраниях?
Если его пропустить невозможно, то постарайтесь извлечь из времени, которое вы там проведете, максимальную пользу. Для этого всегда имейте документы, которые вы можете про¬смотреть с карандашом в руках. А еще лучше возьмите с со¬бой свой компьютер (ноутбук), и вы сможете поработать с электронными документами или электронной почтой. Совре¬менные беспроводные технологии доступа к сети могут по¬зволить вам даже в комнате для собраний работать с элект¬ронной почтой и пользоваться Интернетом.
Внимание: если на собрании присутствует клиент, то стра¬тегия поведения, описанная выше, недопустима. Любой кли¬ент, который заметит, что кто-то во время встречи с ним не проявляет заинтересованности, легко может перестать быть вашим клиентом. В этом случае нужно набраться терпения или поступить так же, как на собрании с участием руковод¬ства, о чем сказано ниже.
 
66
 
Правила игры
 
Правила игры
 
67
 
 
 
Что делать, если необходимо участвовать в «ненужном» собрании, на котором присутствует руководитель, а пропус¬тить его никак нельзя? Проведите его с пользой для себя.
Совещание — это мероприятие, где ваш начальник может составить впечатление о вас. Покажите себя с лучшей сторо¬ны. Не прячьтесь на задних рядах. Внимательно слушайте выступающих (помните про язык жестов: он может либо вы¬дать вас с головой, либо вы можете заставить его работать на вас), анализируйте выступления других («Ох, что за чушь он говорит»), учитесь («Вот это поворот! Надо запомнить»), де¬лайте записи. По возможности комментируйте выступления, высказывайте идеи. Уж коли вы не можете использовать это время для работы, используйте его для учебы и создания сво¬его имиджа.
Второй вариант: вы сами должны организовать совещание (по большому счету, до тех пор пока вы сами не станете на¬чальником, вам придется организовывать и «нужные», и «не¬нужные» собрания). Поэтому несколько слов о том, как орга¬низовать и провести собрание.
Это — наука, которой лучше всего можно научиться на соб¬ственном опыте, а также выслушав советы и изучив ошибки других.
С моей точки зрения, идеальное собрание — такое, на ко¬тором обсуждается только одна задача или проблема. Задай¬те тему в самом начале встречи, не давайте никому от нее отклониться, не отвлекайтесь сами. В конце собрания по¬здравьте всех (и себя) с найденным решением.
Моя любимая форма собраний — быстрый мозговой штурм. Быстро собрались, обсудили проблему (иногда стоя), наки¬дали проекты решений, остановились на лучшем из них, оп¬ределили, как и кто его воплощает, разошлись.
Существует множество книг о том, как проводить мозго-
вые штурмы. Обязательно научитесь этому. 
Если вы инициатор собрания, то сначала определите, для чего вам это нужно. Вы хотите получить какую-то информа¬цию? Донести какое-то сообщение, мысль или идею? Обсу¬дить варианты? Принять решение?
Проводите собрания быстро (на принятие решения может хватить 30 минут, а на его изложение — и того меньше).
 
Назначайте время, удобное для всех участников. Для это¬го вы можете предварительно осведомиться у них о более удобном времени и месте встречи (помните, что утром эф¬фективность встреч выше).
^/Начинайте вовремя — попробуйте назначить собрание не на 10 часов, а, например, на 10 : 05 — вряд ли придут все, но явка будет выше.
^Заканчивайте вовремя. Поверьте, если вы скажете, что со¬брание будет длиться 20 минут, и уложитесь в эти 20 минут, то сотрудники, приглашенные вами, и в дальнейшем будут приходить на собрания.
>/ Говорите конкретно и просите это делать других. Собирай¬те совещания для того, чтобы решать, а не обсуждать. Для этого заранее оповещайте участников о повестке и просите прийти со своими вариантами решений.
v Приглашайте только тех, кто необходим. Знайте, когда вы должны приглашать первых лиц. Ошибка, когда вы пытае¬тесь пригласить руководителя, задачей которого будет про¬сто повысить явку на ваше собрание. Да, это поможет собрать людей, но повредит вам, так как руководитель должен будет тратить время на собрание, которое прекрасно бы обошлось без него.
•^ Дайте высказаться всем присутствующим. Если у них не бу¬дет такой возможности, они не придут в следующий раз. Зачем?
J В конце совещания обязательно подведите итог.
^Составьте короткий и ясный протокол встречи. Рассылайте его всем участникам, другим сотрудникам, которым может быть интересно или необходимо знать результат встречи, и тем, кто не смог прийти по той или иной причине (надеюсь, не потому, что они посчитали собрание, организованное вами, «ненужным»). Вы сможете сделать проще и лучше жизнь ваших коллег и свою собственную, если будете посещать как можно меньше бесполезных собраний, будете с пользой для дела участво¬вать в «нужных», а также эффективно организовывать и про¬водить «нужные» встречи.
Маркетинг руководителей
Вероятнее всего, то, что вы сейчас прочитаете, вам не препо¬давали ни в институте, ни на курсах маркетинга.
5'
 
68
 
Правила игры
 
Правила игры
 
69
 
 
 
Вы знаете, что вам необходимо заниматься маркетингом компании, маркетингом решений, которые она предлагает. Об этом вы знали и раньше, до приема на работу. То же самое вам сказали, когда проводили с вами собеседование.
Но вас не научили и вам не сказали, что вы должны зани¬маться маркетингом руководителей.
Проверьте себя:
* Упоминаются ли руководители на сайте вашей компании?
* Включаете ли вы их цитаты в пресс-релизы, которые
вы готовите?
* Публикуются ли их комментарии и статьи в прессе?
* Есть ли фотография и обращение вашего руководителя
в корпоративном журнале?
* Отправляете ли вы новогодние (и прочие) поздравле¬
ния клиентам, подписанные ими?
Вот несколько преимуществ, которые вы можете получить от маркетинга руководителей.
J Во-первых, это еще одна возможность говорить о компа¬нии. Если ваш руководитель — яркая личность, то эту воз¬можность вам удастся использовать не раз.
•j Во-вторых, вы можете шире использовать фактор лично¬стного отношения: люди покупают не у компаний, они поку¬пают у людей. Если ваши клиенты будут лучше знать руко¬водителя компании, то это может позитивно повлиять на увеличение объема продаж.
ч; В-третьих, почти все руководители тщеславны (я отно¬шусь к этому большинству). Тщеславие в разумных преде¬лах — нормальное деловое качество. Ваша работа по продви¬жению руководителя, несомненно, будет достойно оценена (конечно же, это должна быть хорошая работа). Расположе¬ние, уважение, благодарность — все это станет следствием ваших усилий в данном направлении.
Одно предупреждение: маркетингом некоторых руководи¬телей лучше не заниматься. Это может быть антирекламой вашей компании. Другие просто не любят рекламы и шуми¬хи вокруг них. Предварительно оцените, не попадает ли ваш руководитель в эту категорию: «В рекламе не нуждаюсь».
Оцените все возможности маркетинга вашего руководи¬теля. Используйте их все.
 
Внутренний маркетинг
Хороший менеджер по маркетингу должен помогать руковод¬ству и менеджеру по персоналу сплачивать и мотивировать коллектив, вносить в работу веселье и задор, налаживать по¬лучение обратной связи от сотрудников, иногда быть «отду¬шиной» — это и есть то, что можно назвать внутренним мар¬кетингом.
Конечно, это не приоритет № 1 в вашей работе, но, поверь¬те мне, это важно и необходимо.
Вот некоторые из мероприятий внутреннего маркетинга, которые мы провели в Lucent и в Avaya.
Книги и видеофильмы: мы «открыли» деловую библиоте¬ку, доступную для всех сотрудников компании. Приносили хорошие деловые книги и складывали их в отдельном шкафу. Каждый, кто хотел их почитать, брал книгу, а мы просто отме¬чали, когда он ее брал и когда возвращал. Потом многие стали приносить свои книги. Так у нас набралось более 100 изда¬ний, которыми мог воспользоваться любой желающий. Од¬нажды даже женщина, убирающая наш офис, попросила пару книг для своей дочери, которая училась на последнем курсе экономического факультета.
Одним из моих хобби несколько лет назад было коллекци¬онирование видеофильмов, которые я также стал приносить в офис. Так появился еще один шкаф — видеотека.
Сотрудники других отделов стали чаще заходить к нам в комнату, где находился отдел маркетинга. Появилась допол¬нительная возможность общаться, «поймать» других, причем в тот момент, когда они были не заняты.
Сласти: свою работу в Lucent я начал с конфет. Купил не¬сколько килограмм и подкладывал их в небольшую вазу в комнате маркетинга. Так выяснилось, что сласти люблю не только я, и к нам с кружками чая в руках потянулись другие сотрудники. Кто-то заходил на минуту, с кем-то удавалось поговорить пару минут, с некоторыми «чаепитие с конфета¬ми» растягивалось на 10 минут и больше.
В любом случае, это была прекрасная возможность пооб¬щаться с другими сотрудниками в неформальной обстановке (если вы сторонник здорового питания, то вы может попро¬бовать заменить конфеты фруктами).
Программа Extra Miles: программа Extra Miles Club по¬явилась в Lucent после того, как Марк Спурлок — генераль¬ный директор — попросил меня сделать что-то подобное тому,
 
70
 
Правила игры
 
Правила игры
 
71
 
 
 
что он видел в Lucent в Великобритании. Я попросил своих коллег из офиса в Лондоне поделиться деталями, мы локали¬зовали ее и запустили.
Идея программы простая — каждый сотрудник компании мог предложить кандидатуру своего коллеги (одного или не¬скольких) в качестве «сотрудника месяца». Во время обсуж¬дения, на котором менеджмент компании рассматривал все предложения, выбирали лучших из лучших. Критерием слу¬жило то, что помимо великолепного выполнения своих обя¬занностей сотрудник делал что-то «экстра» — сверх своих обязанностей, например предлагал идею и воплощал ее в жизнь.
На общем собрании победители получали благодарствен¬ное письмо, подписанное генеральным директором, неболь¬шой ценный подарок и поездку на двоих. Ежегодно группа победителей ездила отдыхать сначала в Турцию, затем в Сочи (причем многим Сочи понравился даже больше, чем Турция).
Программу сотрудники приняли, и когда компания Avaya отделилась от Lucent, то Дмитрий Иванников, ее генераль¬ный директор в России и странах СНГ, попросил меня со¬здать ее аналог для сотрудников российского офиса. Так по¬явились «Звезды Avaya» — программа с похожими на Extra Miles Club правилами и призами. Отличием победителя стал небольшой золотой значок в форме звезды, напоминающей букву А.
Если вы хотите организовать подобную программу в своей компании, то не «запускайте» ее — регулярно подводите ито¬ги и так же регулярно объявляйте победителей. Достойно на¬граждайте сотрудников за их выдающуюся работу и сверхре¬зультаты!
Программа «Друг маркетинга»-: хорошие отношения меж¬ду отделами — основа плодотворного сотрудничества и от¬личных результатов. Достаточно много внимания и времени мы уделяли налаживанию хороших отношений с отделами продаж, сервиса и технической Поддержки. Именно от со¬трудников этих служб приходила самая свежая информация о рынке, клиентах, партнерах и конкурентах. Именно они приносили нам свежие идеи, многие из которых мы реализо¬вали. Чтобы поддерживать этот поток необходимой инфор¬мации и поощрять лучших, появилась программа «Друг мар¬кетинга». Каждый месяц мы оглядывались назад и решали, какая из идей, предложенных нам, оказывалась самой ценной. Победитель получал от нас подарок. А по результатам года мы
 
присуждали «Маркетинговый Оскар» — приз в виде хрус¬тальной черепашки, аналог престижной американской кино¬премии.
•«Познакомьтесь с другими»: если вы работаете в достаточ¬но большой компании, в которой много подразделений, то зачастую один отдел не знает, что делает другой. Коммуни¬кационные технологии, развиваемые в большой компании (электронная почта, мобильные телефоны, возможности теле¬коммуникационных систем), не решают этой проблемы. Стань¬те инициатором ежемесячного выступления одного отдела перед другими, руководитель которого может рассказать, что клиенты получают от деятельности его сотрудников, что другие службы компании вправе ожидать, представить всех работни¬ков отдела и кратко охарактеризовать их. Многие мои коллеги из других стран проводили подобные встречи с большим успе¬хом (кстати, вы всегда можете начать с отдела маркетинга).
Помимо вышеперечисленных акций вы можете быть во¬влечены в подготовку и проведение корпоративных празд¬ников и мероприятий для сотрудников и членов их семей.
Не уклоняйтесь от этой работы.
Инициируйте подобные мероприятия, и ваш рейтинг и признание со стороны коллег возрастут пропорционально количеству и качеству предложений по внутреннему марке¬тингу, с которыми вы выступаете.
Бумаги или работа?
На вопрос: «Бумаги или работа?» большинство читателей, вероятнее всего, дадут ответ: «Конечно же, работа!».
Но, на самом деле, на этот вопрос нет однозначного отве¬та. Бумажная работа тоже важна. То, как вы делаете планы, отчеты, как вы готовите другие документы, — важно и кри¬тично для вас и для бизнеса.
Лично я ненавижу бумажную работу (я думаю, что это присуще любому нормальному менеджеру по маркетингу), а отчетность любого рода приводит меня в тихий ужас.
Но это надо делать. Это необходимо. Как еще другие узна¬ют о том, что вы сделали? Рассматривайте бумажную работу как рекламу своих дел и намерений — и относитесь к этому так же серьезно, как и к рекламе компании или предлагае¬мых ею решений.
 
72
 
Правила игры
 
Правида игры
 
73
 
 
 
Один отчет стоит тысячи выступлений (которых вам еще, может, и не удастся сделать). Ваш документ могут увидеть даже те, кто находится далеко от вашего офиса.
Точно так же, как вы заимствуете чьи-то идеи о том, как лучше что-то делать, смотрите, что можно перенять у других для улучшения вашей отчетности.
Научитесь писать лаконично — мало на кого производят хорошее впечатление длинные документы.
Документ, в котором информация представлена на одной странице, по-прежнему редкость. Но он работает — его читают.
Если вам нужно представить документ большего объема, то вместо стандартной схемы предоставления документов «введение — основная часть — заключение — приложение» попробуйте использовать схему ^введение — заключение (вы¬воды) — основная часть — приложения». Руководители обыч¬но именно в таком порядке и просматривают большие доку¬менты. Приятно удивите руководителя — и облегчите его жизнь.
Мало кто использует выделения цветом.
Возможности, заложенные в программы Microsoft Word, Excel и PowerPoint, используются менеджерами по маркетин¬гу меньше чем на 25%.
По-прежнему ничего не изменилось в психологии боль¬шинства читателей, кем бы они ни были: покупателями или начальниками. Хорошо воспринимаются короткие слова, ла¬коничные предложения и небольшие абзацы.
Длинная и/или сложная форма для отчета — причина до¬статочно распространенная. Кому захочется заполнять фор¬му, в которой больше двух страниц или больше десяти во¬просов?
Поэтому, если форма создана вашими руками, сделайте ее легкой и простой для заполнения.
Если же вам приходится заполнять чужую сложную фор¬му, предложите ее упростить. Это реально, потому что это также выгодно тому, от кого исходит просьба о заполнении отчета.
Так, однажды, будучи в командировке в Польше, я остано¬вился в одном четырехзвездочном отеле. При выписке оттуда мне предложили заполнить форму обратной связи на трех (!) страницах. Я вернул форму, отказавшись ее заполнить, по-
 
скольку она была «недружелюбна». К моему несчастью, ме¬неджер гостиницы оказался дотошным и попросил объяс¬нить, что не так. Профессиональный интерес взял вверх — бы¬стро просмотрев анкету, я вычеркнул вопросы, которые, на мой взгляд, не следовало задавать (не было никакого смыла запрашивать информацию, которая им бы не потребовалась) и подкорректировал некоторые вопросы. В конце анкеты я предложил поблагодарить того, кто на нее ответил, а в начале написать, зачем отель просит ответить на 8 вопросов (столько осталось из 22) и почему это важно. Не знаю, приняли ли они мои предложения, так как больше мне там не довелось оста¬навливаться, но в аэропорт я уехал за счет гостиницы.
Но будьте осторожны! В выборе между делами и бумагами должен быть какой-то баланс. Не порождайте лишних бумаг сами.
Не завидую вам, если вы работаете в компании, в которой царит культ Бумаги. В таких компаниях слова принимаются за действия, переписка, планирование, презентации, собра¬ния, конференц-звонки и доклады за дела. Вам придется быть вовлеченным в Бумажную систему и научиться использовать ее во благо маркетинга.
Если такое положение дел вас не устраивает, то уходите из такой компании. Лучше не начинайте открытой войны про¬тив Бумажной системы и тех, кто ее поддерживает. Победить систему бюрократов в открытом столкновении практически невозможно. Легко догадаться, кто станет жертвой этого кон¬фликта. Ваши шансы невысоки.
Бумаги — неподходящее оружие для менеджера по марке¬тингу. Но это часть его работы, которую нужно научиться делать качественно и как можно проще.
Ни одному менеджеру по маркетингу в мире не удалось привлечь и удержать клиента с помощью форм, отчетов, внут¬рикорпоративных презентаций и докладных записок.
Ни одному менеджеру по маркетингу не удастся получить бюджет или представить новую программу без хорошо под¬готовленного документа.
Вам просто нужно найти баланс.
Хорошей работе должны соответствовать хорошие доку¬менты.
Хороший документ — это простой, наглядный, короткий и нужный документ.
 
74
 
Правила игры
 
Правила игры
 
75
 
 
 
Будьте проще
Будьте проще — и люди к вам потянутся. ^/Если вы хотите быть магнитом для других, то упрощайте все: маркетинг, коммуникации, решения, общение.
Когда я начинал изучение маркетинга (а это было на тре¬тьем курсе института), мне представлялось, что это очень простая вещь — небольшой и несложный набор различных технологий, действий и методов для привлечения покупате¬лей (первая книга о маркетинге, которую я прочитал, назы¬валась «В паутине маркетинга». Большинству из вас, навер¬ное, так не повезло).
Однако, как оказалось позднее, после того как я прочитал книгу «Основы маркетинга», это очень сложная, точная на¬ука, к тому же не стоящая на месте (в этом я убедился, когда приобрел последнее издание Филипа Котлера «Маркетинг менеджмент», почти 900 страниц мелким шрифтом).
И вот вывод, который я сделал для себя после того, как защитил кандидатскую диссертацию и прочитал множество книг о маркетинге, — не бойтесь маркетинговой науки!
Повторяю: не бойтесь маркетинговой науки. На практике все абсолютно не так сложно, как в теории (особенно в нача¬ле практики).
Во-первых, многие ученые от маркетинга специально усложняют материал (так принято создавать научную но¬визну).
Во-вторых, сложные модели, схемы, алгоритмы и т. п. в реальной жизни выглядят иначе. На практике, например, вось-миступенчатый план разработки логотипа компании будет выглядеть как ряд логичных последовательных действий -некоторые стадии будут пропущены, некоторым будет уде¬лено особое внимание. Не удивлюсь, если на деле, когда вы захотите разложить процесс на составляющие его части, он будет уже состоять не из восьми, а из десяти стадий.
Будьте проще.
Используйте простое определение маркетинга.
Старайтесь не использовать лишний раз специальные мар¬кетинговые термины. Если вы делаете это, то «переводите» их собеседникам. Фраза: «Мы сделали рисеч после проведе¬ния БТЛ кампании, и количество полученных лидз нас не
 
разочаровало» — не такая уж и простая и разговорная, как вам может показаться.
Используйте короткие и простые слова.
Используйте короткие предложения.
Больше глаголов, меньше прилагательных.
Не надо причастных и деепричастных оборотов.
Используйте разговорный язык — пишите, как вы гово¬рите.
Излагайте лучшие мысли, а не все подряд. х   Говорите просто. Когда вы говорите сложными, умными словами — вы становитесь непонятными для других. А когда вас не понимают — вам не доверяют.
Когда вы пишете письмо, то делайте это для одного чело¬века. Иногда гораздо эффективнее написать несколько пи¬сем для рассылки разным людям, хотя это и сложнее, и зани¬мает больше времени.
Те же правила применимы и во внешних коммуникациях — в печатных и новостных материалах, на сайте.
Ваше электронное письмо должно помещаться на экране компьютера, если нет, сократите его! Никто не читает длин¬ных писем.
Ваша презентация должна содержать одну идею на одном слайде. Министерство обороны США запретило использова¬ние специальных эффектов в презентациях своих сотрудни¬ков. Правильно -^ффекты презентации не должны засло¬нять ее смысл.
Необходимо уметь просто, очень просто объяснить вашим потенциальным покупателям, почему они должны работать именно с вами, а не с вашими конкурентами.
Есть известная фраза: «У вас не будет второго случая про¬извести первое впечатление».
Да, это верно. Если из-за сложности вашего изложения вас не поймут с первого раза, то второй раз перечитывать напи¬санное вряд ли кто-то будет.
Мой любимый способ проверить важное письмо, новую рекламу или новую программу — показать его своим колле¬гам-подчиненным, затем кому-нибудь из отдела продаж.
Распечатайте написанное. Вычитайте с листа. Дайте отле¬жаться. Снова вычитайте, теперь вслух. Теперь дайте вычи¬тать коллеге.
 
76
 
Правила игры
 
Праёилаигрьъ
 
77
 
 
 
Настолько ли просто написанное вами, чтобы это понял пятиклассник? Если есть возможность — проверьте! (Мой сын помогал мне при работе с рекламными текстами до пере¬хода в шестой класс.)
Применяйте принцип «Будьте проще!» не только в ком¬муникациях.
Ищите самые простые решения.
Всегда следует задаваться вопросом: «Какой самый про¬стой способ решения этой проблемы?»
Попробуйте описать задачу, решение, идею, свое предло¬жение в 100 словах или меньше (программа автоматического подсчета слов в компьютерных редакторах поможет вам в этом). Или сделать то же самое устно за 30 секунд.
Такое короткое выступление обычно называют «история
для лифта». Вы встречаете в лифте топ-менеджера и у вас есть
30 секунд, чтобы представить свою идею. Однажды я задался
таким вопросом, о чем буду говорить в лифте с начальником,
если мне представится такая возможность. Потом так случи¬
лось в реальности. У меня было 20 секунд на разговор с реги¬
ональным президентом компании Avaya, и я уже был готов к
нему. 
Будьте проще в общении. Находите общий язык с со¬трудниками разных уровней, отделов, специальностей. Старайтесь понимать их и старайтесь быть понятными для них.
Чем дольше вы говорите, тем больше риск, что вас пере¬бьют или ваши собеседники отвлекутся.
Чем длиннее вы пишите, тем выше риск, что ваш документ не дочитают до конца.
Чем быстрее вы говорите, тем меньше вас понимают.
Чем сложнее вы пишите, тем непонятнее ваш документ и его могут отложить в сторону.
В теории рекламы существует понятие «шум». Те, кто об¬щается с вами, кто находится рядом или вокруг вас, не долж¬ны видеть и слышать этот «шум». От вас к ним и от вашей компаний к целевым аудиториям должен идти четкий, ясный и простой сигнал.
Будьте проще — и жизнь будет проще, а результаты -лучше.
 
«Спасибо»
одного очень хорошего менеджера по маркетингу, которая ушла из своей предыдущей компании только пото¬му, что ее начальник практически никогда не говорил ей «спа¬сибо». Она получала хорошие деньги, но ей нужно было не только материальное, но и моральное удовлетворение от ра¬боты.
«Спасибо» — это слово, которое обязательно должно быть в лексиконе хорошего менеджера по маркетингу (впрочем, как и любого другого менеджера).
Задайтесь вопросом — как часто вы говорите «спасибо» в течение своего рабочего дня?
Благодарите тех, кто работает с вами и для вас.
Благодарите коллег (менеджеров по продаже, менеджеров по технической поддержке, секретарей), начальников, постав¬щиков, клиентов, журналистов, партнеров.
Сделайте это привычкой. Говорите «спасибо» каждый раз, когда для этого есть возможность.
Говорите «спасибо» не меньше 10 раз в день (я это делаю не меньше 20 раз в день. Чаще, чем «спасибо», я использую только слово «пожалуйста»).
Говорите «спасибо», чтобы людям было приятно работать с вами, для того чтобы они не «ушли» от вас; У менеджера по маркетингу не так уж много способов мотивировать других работать для него и вместе с ним. Не пренебрегайте простым и волшебным словом — «спасибо»!
Благодарите разными способами: лично, письмом, сообще¬нием по факсу, по телефону, электронным письмом (вы мо¬жете направить копию начальнику), подарком и т. д. Вы мо¬жете попросить своего начальника сказать «спасибо» другому сотруднику (или его начальнику), организовав публичное признание заслуг.
Максимальный набор способов выражения своей благодар¬ности должен быть направлен на клиента. Когда я работал в фотобизнесе, то один из клиентов, который заключил с нами договор на поставку мини-фотолаборатории, вечером того же дня получил факс со словами «спасибо». Он перезвонил мо¬ментально: «Вы знаете, у меня уже четыре мини-фотолабо¬ратории, я покупал их у двух других поставщиков, но мне
 
78
 
Правила игры
 
Правила игры
 
79
 
 
 
"спасибо" после покупки еще не говорил никто из них». Пос¬ле этого он купил у нас еще одну мини-фотолабораторию и, конечно же, мы еще раз сказали ему •«спасибо». " Звонок или письмо со словами благодарности может за¬нять у вас одну минуту, а человек, который получил ваше «спасибо», может не забыть это никогда.
Fun!
Если это не фан, то зачем это делать? Джерри Гринфилд
Кто-то однажды сказал, что маркетинг — это самая забавная штука, которую можно делать одетым.
Хорошо сказал. И я твердо верю, что шансы на успех выше у того менеджера по маркетингу, у которого лучше чувство юмора. Если оно у вас есть - не прячьте это от других. Если у вас его нет — скрывайте это!
Добавив что-то веселое и забавное в ваш маркетинг, вы сделаете его привлекательнее (а значит, и эффективнее) для ваших партнеров, клиентов и своих коллег. Я считаю, что когда клиент смеется, то он проще расстается со своими день¬гами. И, несомненно, сотрудники, у которых хорошее настро¬ение, работают более производительно.
Вот несколько забавных проектов, которые мы сделали в Lucent,
Конкурс на лучшую телеком-шутку
Я за юмор в рекламе и маркетинге. В любом бизнесе (кро¬ме ритуальных услуг, думаю) юмор уместен. Хотя надо пони¬мать, какие у тебя клиенты, - в некоторых случаях следует быть посдержаннее (в такой момент уместно вспомнить зна¬менитое < у клоунов не покупают»).
Во времена работы в Lucent мы решили, что неплохо было бы организовать сайт-конкурс на лучшую телеком-шутку. Организовали. Провели. Всем понравилось — и журналистам, и партнерам, и клиентам, и сотрудникам, и конкурентам.
Потом мы решили пойти дальше и издать книгу лучших шуток — все были настроены положительно, но один из ме¬неджеров по продаже сказал: 4У нас серьезный имидж, а тут шуточки — непорядок! Имидж рушим!» Но напечатали. Это был хит. Книги уносили пачками. Еще бы, знаешь, как паузу
 
заполнить, какой анекдот к месту рассказать, как заставить клиента улыбнуться.
А через пару месяцев пришел противник проекта и взял свои слова обратно.
У него была встреча с очень серьезным клиентом: тот отка¬зывается подписывать контракт, заводит разговор о скидках (цена хорошая, но контракт был на несколько миллионов дол¬ларов), об изменении условий поставк! и обслуживания (ко¬нечно, в свою пользу). Пришлось нашим менеджерам взять тайм-аут. Оставили рекламные материа чы (в том числе книж¬ку с шутками). Ушли ненадолго. Через какое-то время пере¬звонил помощник (клиента) и сказал, ч1'-о шефа очень рассме¬шила наша книжка, очень необычно, ITO он ценит юмор в других, а потому все подписывает и пр< >сит еще пару экземп¬ляров. Книжки и оборудование клиент'получил в срок, а мы получили выгодный контракт.
Конкурс -«Кто больше всех поднимет 16-килограммовую гирю»
Конкурс «Кто больше всех поднимет 16-килограммовую
гирю» мы приурочили к 23 февраля, г ообещав победителю
приз и известность. Мы выставили в коридоре гирю и выве¬
сили правила: в присутствии одного свидетеля надо было
поднять гирю. Фан был! Даже некотор je наши девушки по¬
рывались поучаствовать, но поскольку ураздник был наш, мы
их не допускали, а когда им удавалось прорваться к «весу»,
дисквалифицировали и не засчитывал].1! результаты. Попыт¬
ки, показанные в течение получаса после разговора с «тяже¬
лым» клиентом, также не засчитывались Такое общение при-
равнивалось к допингу! "
Вывешивайте в офисе шутки, смешные рисунки, карика¬
туры. Рассказывайте коллегам анекдоты и смешные истории.
Мне трудно переоценить значение юмора для себя после кри¬
зиса 1998 года. Даже сейчас, работая в )|итаб-квартире, порой
не могу удержаться и что-то не вывесить в нашей комнате,
где мы в перерыве пьем кофе. .<
Вам повезло, если у вас развито чувс гво юмора. Оно помо¬жет вам сделать работу привлекательнее, приятнее и ориги¬нальнее (можно по-разному npopearnf овать на ценовую по¬литику ваших конкурентов, но если вы скажете, что «у наших конкурентов такие цены, что рядом с дрмозалом они вынуж¬дены были сделать рекреационную комнату» — это будет и оригинально, и запомнится). Ваши коллеги будут гораздо
 
I
 
80
 
Правила игры
 
Правила игры
 
81
 
 
 
лучше относиться к вам, с удовольствием работать с вами и для вас.
Соревнуйся
Смысл выживания.
Каждое утро где-то в Африке просыпается газель.
Она знает, что она должна бежать быстрее,
чем самый быстрый лев, либо она погибнет.
Лев, поднимаясь каждое утро, знает,
что он должен догнать хотя бы самую медленную
газель, иначе он умрет от голода.
И не важно, кто вы — газель или лев.
Когда солнце встает, вам лучше уже бежать.
Когда мне было 14 лет, тренер сказал нам: «Вы побежите бы¬стрее, когда будете состязаться друг с другом, а не с моим се¬кундомером». В этой простой фразе содержится глубокий смысл для бизнеса.
Идея в том, что всем нам надо состязаться с реальным со¬перником. Когда мы состязаемся (конкурируем) с вымыш¬ленным противником и набором каких-то искусственных критериев (секундомером), мы показываем худшие резуль¬таты.
Так и в маркетинге. Изолируйте себя от конкурентов, и ваш маркетинг будет хиреть с каждым днем.
Мой совет — ищите противника. Ищите себе достойного, сильного противника, соревнование с которым заставит вас «бежать» быстрее.
Начиная работать в Lucent, я знал, что моим первым «про¬тивником» было негативное отношение многих менеджеров по продаже к уровню маркетинговой поддержки. Уже че¬рез год отношение всех сотрудников было положительным, и у меня появилась необходимость «внешнего» соперника, конкуренция с которым помогла бы нам оказывать большую поддержку продажам.
Задача на следующий год, помимо более высокой оценки деятельности маркетингового отдела во время ежегодного опроса менеджеров по продажам, звучала так: «Быть лучши¬ми по маркетингу в телекоммуникационной отрасли». Этот качественный показатель позволил нам всем по-другому по-
 
дойти к нашей работе. Чтобы мы ни задумывали, чтобы мы ни делали, мы постоянно задавались вопросом: «Сделает ли это нашу маркетинговую поддержку лучше, чем у других теле¬коммуникационных компаний?» Соревнуясь с другими круп¬ными компаниями, сверяясь с их показателями, мы «бежали» быстрее и быстрее. Каков результат? На следующий год наша оценка во время опроса менеджеров по продаже была еще выше.
Задачей на последующий год было превысить оценку те¬кущего года и войти в тройку самых активных компаний по маркетингу на IT-рынке. Наши потенциальные противники, если выражаться спортивным языком, были явно из более высокой весовой категории, но это делало наше желание «бе¬жать» быстрее еще острее.
ЧБеги, менеджер по маркетингу, беги!
Выбирай достойного соперника — это может быть менед¬жер по маркетингу, которым все восхищаются в вашей от¬расли, или даже менеджер по маркетингу из другой отрасли, которым восхищаетесь вы.
Ставьте высокие цели.
Ваш соперник-конкурент поможет их вам достигнуть.
Будьте готовы ответить правильно на вопрос: «Есть у вас противник № 1?»
Есть контакт
В маркетинге есть такое понятие, как {точки контакта) (points of contact). Оно означает все способы, возможности и вариа¬ции соприкосновения клиентов и потенциальных покупате¬лей с вашей компанией.
Вам как менеджеру по маркетингу необходимо знать все существующие и потенциальные точки контакта. Создайте их список, а затем сделайте все возможное, чтобы все они были приятными, оперативными и профессиональными.
Это очень важно. Во время таких контактов потенциаль¬ный клиент решает, будет ли он работать с вами дальше или нет. Своего рода, это момент истины.
Но на этом все не заканчивается. Для вашего состоявше¬гося клиента значение точек контакта также не ослабевает. Компании всегда имеют возможность сравнивать, и если у
6-394
 
82
 
Правила игры
 
Правила игры
 
83
 
 
 
ваших конкурентов взаимоотношения с клиентами построе¬ны лучше, то при прочих равных он может отдать предпочте¬ние им.
Ваши точки контакта могут быть самыми разнообразны¬ми. Самый простой способ их вычислить — это мысленно представить путь потенциального клиента к вашей компании, а также алгоритм дальнейшего его взаимодействия с вами.
Ваши визитки.
Ваша брошюра.
Интернет-сайт вашей компании.
Вывеска около вашего офиса.
Оформление вашего офиса.
Туалетные комнаты.
Ваши переговорные.
Презентации, которые делают менеджеры по продаже.
Внешний вид и стиль общения ваших менеджеров по про¬даже.
Как ваш секретарь отвечает на входящие звонки.
Предложили ли вы напитки.
Позаботились ли, чтобы клиенту было чем заняться, если ему придется ждать. (Лучше, если этого не произойдет, но бывает всякое.)
Как быстро звонок переадресуется сотруднику, с которым хочет переговорить клиент.
Список может быть бесконечным. Чтобы у вас не опуска¬лись руки, свой первый перечень сделайте только из 10 пози¬ций. Обозначьте 10 самых важных точек контакта. Можете проранжировать список. Теперь начинайте работать с ними. Улучшайте каждую позицию из этого списка. Постарайтесь производить самое лучшее впечатление во время контакта с клиентом.
Так, во время работы в компании «Фавор» — дилере Ко-nica Corporation — мы особое внимание уделяли первому ви¬зиту потенциальных клиентов в наш офис. Их путь проходил через наш фирменный магазин (и клиент мог представить, как будет выглядеть его магазин). Пройдя через довольно мрачный коридор здания, в котором мы арендовали помеще¬ние, клиент попадал в абсолютно западный офис, светлый и оборудованный по последнему слову техники со всеми его атрибутами: гигантский телевизор «Panasonic», по которому
 
во время короткого ожидания можно было посмотреть видео¬фильм; японское дерево бонсай; ряд настенных часов, пока¬зывающих время в Москве, Финляндии (место располо¬жения нашего склада) и Японии (офис Konica); чай, кофе; приветливые секретари и т. д.
Нашей задачей было сделать визит в офис приятной про¬цедурой, и мне кажется, нам это отлично удавалось. Это очень положительно сказывалось на желании потенциальных кли¬ентов работать именно с нами.
Позже, когда я перешел работать в Lucent Technologies, мы даже специально провели мозговой штурм с участием секре¬тарей приемной под названием «Театр начинается с вешалки, компания начинается с ресепшн».
Мы задались вопросами: «Как произвести положительное
впечатление на клиентов, которые к нам приходят? Как сделать
их возможное ожидание в зоне ресепшн наиболее приятным?».
Как вы думаете, сколько предложений было подано? Чуть мень¬
ше двадцати. Около половины мы приняли и реализовали сра¬
зу. Другие стали реальностью чуть позже. Приятным побочным
эффектом этого мозгового штурма было то, что мы, наверное,
впервые спросили наших секретарей о том, как можно улучшить
работу в их зоне деятельности. Надо было видеть, с каким удо¬
вольствием они говорили о своей деятельности и о том, как ее
можно сделать лучше. (Кстати, вскоре после этого штурма оба
секретаря перешли работать на позиции менеджеров.) 
Попробуйте также поступить и вы. Возьмите список «то¬чек контакта». Устройте мозговой штурм с сотрудниками, непосредственно задействованными в этих местах.
Знайте, от чего и от кого зависит первое впечатление кли¬ента о фирме. Там начинается будущий успех организации, и там трудятся очень важные ее сотрудники. Компания с пер¬вого контакта неизменно должна создавать о себе самое луч¬шее представление. У нее не будет второй возможности про¬извести первое впечатление. А оно складывается из мелочей.
Все, что хоть как-то касается клиента, — маркетинг.
А значит, это ваша работа.
Тайм-маркетинг
Какие ресурсы находятся в распоряжении менеджера по мар¬кетингу? Финансы, другие сотрудники... — все это, как пра¬вило, контролируется другими.
 
84
 
Правила игры
 
Правила игры
 
85
 
 
 
Единственный ресурс, которым вы можете распоряжаться полностью, это ваше время. Конечно же, желание других вос¬пользоваться вашим временем делает его относительно сво¬бодным ресурсом. Но все-таки ваше время — ваше.
Поэтому вы обязаны научиться управлять им — эффектив¬но использовать каждые 15 минут вашего времени.
Почему 15 минут? Почему не каждую минуту? — спроси¬те вы. Я думаю, что людей, которые могут контролировать свое время по минутам, можно пересчитать по пальцам. Та¬кая сверхорганизация не под силу почти никому. Для меня проще всего контролировать свой рабочий день, разбивая его на 15-минутные интервалы, в этом мне помогает Microsoft Outlook.
Чем меньшие временные шаги вы используете в програм¬ме, тем больше успеваете делать. Логика простая: если вы используете 30-минутные промежутки времени, то задачу, которая займет по вашим расчетам 20 минут, вы вместите в 30-минутный отрезок и будете делать ее 30 минут. Я вмещу ее в 15-минутный отрезок своего рабочего дня и приложу все усилия, чтобы управиться с ней за отведенные на нее 15 минут.
Короткие интервалы и сокращенные крайние сроки (dead¬lines) делают вас более быстрым.
Займитесь тайм-маркетингом: исследуйте свое рабочее время, как вы исследуете рынки и потребности клиентов. Прочитайте несколько хороших книг по управлению време¬нем, попробуйте на практике следовать рекомендациям, ко¬торые вам понравятся.
Всегда просите людей, у которых нет, как вам кажется, про¬блем с управлением временем, поделиться своими секретами. Я делаю это постоянно и часто открываю для себя что-то.
Однажды я спросил свою коллегу, которая успевала про¬делывать колоссальный объем дел за рабочий день и сохра¬няла удивительную работоспособность до самого позднего вечера, в чем ее секрет? Ответ меня удивил. «Я никогда не ухожу домой, пока не отвечу на все письма и на все звонки», — сказала она. Я сделал из этого очень полезный для себя вывод — на работе надо работать. Это значит, что нужно выкладывать¬ся максимально, чтобы не уходить с работы поздно и не ос¬тавлять незавершенные дела.
 
Используйте время с максимальной эффективностью.
Вы едете в машине? Слушайте новости, кассеты с уроками иностранного языка, аудиокниги, думайте, делайте звонки (я специально назначал звонки на то время, когда планировал ехать на работу или с работы). Общественный транспорт даст возможность что-то прочитать по пути.
Приходится что-то или кого-то ждать? Носите с собой кни¬гу или папку «Для чтения» (см. главу «Не останавливайтесь! (учиться)».
Определите ваши главные «поглотители» времени. Най¬дите способ бороться с ними и боритесь.
Например, такими поглотителями времени я считаю кон-ференц-звонки, на которых присутствуют более трех участ¬ников и которые длятся более 15 минут. Соответственно я и реагирую на этот «поглотитель». Я стараюсь не принимать участия в таких телефонных дискуссиях (таким же обра¬зом я ценю и время своих менеджеров, за последние два года я сам организовал подобный конференц-звонок толь¬ко трижды).
Другим моим «поглотителем» времени была неудачная си¬
стема организации архивов. Я мог 5-10 минут потратить на
поиски какого-то документа в своем компьютере. После того
как я перенял систему архивации у одного из своих коллег и
научился в совершенстве владеть функцией поиска, пробле-
ма была решена. 
Научитесь начинать. Практика показывает, что это одна их основных причин нехватки времени для многих менедже¬ров. Они оттягивают все до последней минуты, не зная, с чего начать или как начать. Проект может вызывать у вас тоску, но сколько бы вы ни скучали над ним, ваш начальник не по¬дойдет к вам и не скажет: «Я вижу, что тебе не нравится эта работа, давай я поручу тебе что-то более приятное». Те ме¬неджеры, которые могут быстро стартовать и быстро рабо¬тать, обычно не жалуются на нехватку времени.
Говорят, время — деньги.
То, как вы относитесь ко времени, как вы им распоряжае¬тесь, многое может сказать о вас. Ваш руководитель может решить, что если вы не можете управлять своим временем, то вы вряд ли сможете управлять чем-то другим.
 
86
 
Правила игры
 
Правила игры
 
87
 
 
 
Будь патриотом своей компании
Одной моей знакомой предложили стать менеджером по мар¬кетингу в одной из табачных компаний. Предложение было хорошим. Но она отказалась, потому что она не курила. Она поступила правильно. Нельзя заниматься маркетингом ре¬шений компании, в которые вы не верите или которыми не пользуетесь.
Когда я занимался маркетингом и продажей фотопродук¬ции Konica, то пользовался фотоаппаратом и фотопленкой только этой компании. Где бы я ни был, я печатал свои фото¬графии только на мини-фотолабораториях Konica и делал это не только потому, что мог приобрести фототовары Konica по более низкой цене. Я представлял эту марку. И если бы не ве¬рил в нее, не пользовался ею и не пропагандировал ее лично, то какой был бы толк от нашей рекламы и сбытовых усилий.
Если вы не верите в свой товар и компанию, в которой вы работаете, лучше уходите, так как в таком случае вы не смо¬жете делать хороший маркетинг (кстати, я до сих пор пользу¬юсь фотопленкой «Konica»).
Где бы вы ни были — во время работы, после работы, на отпуске — пользуйтесь тем, что производит или представля¬ет ваша компания. Имейте образцы. Говорите о компании и продукции только хорошо. Предлагайте другим воспользо¬ваться решениями вашей компании (см. главу «Техпомощь»).
Будьте патриотом своей компании.
Как менеджер по маркетингу вы должны «воспитывать» дух патриотизма в других сотрудниках и даже в клиентах и партнерах компании. Это уже более высокий уровень мар¬кетинга — в западных корпорациях таких людей называют «евангелистами». Такой сотрудник вдвойне ценен для своей компании, для ее руководителей своей верой в организацию и своим оптимизмом, которым он «заражает» других.
Вам повезло, если вы любите свою работу и решения, ко¬торые предлагает ваша компания. Все, что делается с любо¬вью, делается лучше и качественнее. Будьте патриотом сво¬ей компании и помогайте другим стать патриотами. Еще раз — вы сможете сделать это, только если вы сердцем и душой уве¬рены в компании, ее решениях и своих коллегах.
 
Если нет, то станьте патриотом и сотрудником другой ком¬пании.
Как хорошо, что есть конкуренты!
Слова «Маркетинг — это война» хорошо известны многим менеджерам по маркетингу. Некоторые из них работают, ру¬ководствуясь этим девизом. «Раздавим конкурентов!», «На¬щелкаем им по носу!», «Дави их!» — фразы из их лексикона. Они смотрят, что конкуренты «замышляют», наносят «удары», планируют «контратаки». Мне кажется, что они не правы.
Представление маркетинга в виде битвы—это крайность. Если это война, то кто-то должен проиграть. А если это будете вы?
Надо понимать, что конкуренты — это благо. Соперники держат вас в тонусе, заставляют вас думать на шаг вперед, трезво оценивать положение на рынке, быть изобретатель¬нее. С ними жизнь интереснее.
На всех рынках, где есть конкуренция, есть менеджеры по маркетингу. Если бы не было конкуренции, то не было бы и работы для нас.
Итак, конкуренция есть и это — благо. Это надо признать и использовать. Как?
Первое. Игнорируйте фразу: «Разведка — глаза и уши ар¬мии, маркетинг — глаза и уши бизнеса». Не тратьте свое вре¬мя на сплошной мониторинг ваших конкурентов. Если вы будете заниматься только этим, то это — роскошь для вашей компании. Не стоит гордиться тем, что вы знаете все, что кон¬куренты сделали вчера. Вам будет сложно превзойти их, если вы не знаете их планов на завтра.
Самый простой способ собирать информацию о конкурен¬тах — это попросить всех сотрудников заниматься этим.
Не усложняйте этот процесс^ Заведите папки на ваших ос¬новных конкурентов, куда вы сможете подшивать отчеты менеджеров по продаже, результаты посещения их офисов подставными покупателями, образцы рекламы и т. д.
Отведите в вашем компьютере директорию с аналогичными папками, где вы будете складывать информацию в электронном виде. Если кто-то переходит от конкурентов на работу в вашу компанию, обязательно лично поговорите с этим новым сотруд¬ником. Запишите полученную информацию, идеи и выводы.
 
88
 
Правила игры
 
Правила игры
 
89
 
 
 
Будете ли вы готовить еженедельный отчет о действиях конкурентов или работать по запросу, решать вам. Единствен¬ное исключение: в случае, если на рынке идет ценовая война, мониторинг ценовой политики конкурентов необходимо про¬водить ежедневно.
Второе1/Сделайте быстрый экспресс-анализ ваших конку¬рентов. Попробуйте сделать S WOT-анализ по каждому из них (здесь вам понадобится помощь коллег из отдела продаж).
Теперь посмотрите на выводы. Где, в какой области мар¬кетинга они лучше вас? В работе с партнерами? В гибкости ценовой политики? В продажах онлайн? Значит, вы уже зна¬ете, что нужно предпринять.
Теперь посмотрите на список ваших сильных сторон. Мо¬жет ли ваша компания сохранить их без дополнительных инвестиций? Или нужны ресурсы?
Проводя анализ и собирая информацию, очень важно быть объективным. Из этого следует третий вывод: конкурента лучше переоценить, чем недооценить. Всегда лучше ожидать, что он сильнее, активнее и изобретательнее, чем вы. Иногда конкурент может не производить впечатления компании, от которой может исходить угроза. Но если ваше мнение оши¬бочно, оно может дорого вам обойтись.
Когда-то, еще в школьные годы, я серьезно занимался сам¬бо. Моя фигура в то время была явно не атлетической: почти полное отсутствие бицепсов, не очень широкие плечи и жи¬вот без «кубиков» пресса (при этом я отжимался 100 раз и мог подтянуться 35 раз). Мой тренер предложил мне использо¬вать фактор внешности для расслабления противника.
Я выходил в свой угол ковра, держа борцовскую куртку в
руках и позволяя своему сопернику как следует рассмотреть
меня. Думаю, что картина, которую он видел, ему нравилась.
Вряд ли он встречал когда-либо более хилого на вид против¬
ника. Я надевал не спеша куртку, предоставляя возможность
сопернику еще больше расслабиться. Пожатие рук. Свисток.
Редко кто мог выстоять больше одной минуты; как правило,
схватка заканчивалась на первых секундах. Надо было видеть
удивление и разочарование моих более сильных на вид сопер¬
ников. Мой тренер был прав. Психологическая «атака» сла-
бым внешним видом действовала как надо. 
В бизнесе я часто был свидетелем того, как компании не¬дооценивали своих конкурентов. И заканчивалось все это
 
плачевно. Никогда не недооценивайте соперника. И никогда не расслабляйтесь.
Четвертое. Познакомьтесь с вашими коллегами — менед¬жерами по маркетингу, которые работают в компаниях-кон¬курентах.
Нет ничего плохого в том, что вы пообщаетесь на выставке, в которой участвуют ваши компании, или на семинаре, где вы¬ступают ваши представители. Вы можете пригласить коллегу-конкурента к себе в офис. Принять его приглашение встретить¬ся. Я всегда лично знал своих коллег-конкурентов. Вы можете использовать эти знакомства с пользой для себя и компании.
Так, например, во время работы в «Фаворе» я мог позво¬нить своему знакомому коллеге из конкурирующей компании и уточнить, правдив ли слух, что он продает определенный то¬вар по очень низкой цене. Я также мог попросить его выручить нас с какой-нибудь срочно необходимой запасной частью. В свою очередь, вы должны быть готовы пойти навстречу вашему кон¬куренту, если он обратится с подобным вопросом или просьбой к вам. Кроме экономической выгоды, получаемой от подобно¬го общения, вы можете больше узнать о ваших конкурентах и большему научиться у них.
Пятое. Помните, что конкуренция — понятие широкое. Я не буду повторять классиков маркетинга и говорить про силы конкуренции и про то, что ваши конкуренты — это не только компании, которые работают в одной отрасли с вами.
Здесь лучше задуматься не только над вопросом: «Почему наш клиент должен покупать у нас?» (что само по себе и важ¬но, и необходимо), но и над вопросом: «Почему клиент дол¬жен покупать именно наше решение, а не вложить деньги во что-то совсем другое?»
Так, во время работы на фоторынке мы выяснили для себя несколько целевых групп. Для тех, кого мы обозначали как «профи-фотографы», наша аргументация отталкивалась от • вопроса: «Почему я должен покупать у вас, а не у ваших конку¬рентов?» Эти покупатели были нацелены на инвестиции в фо¬тобизнес, и другого выбора, как купить мини-фотолаборато¬рию, у них не было. Первый вопрос этой группы клиентов заключался в том, какую марку выбрать («Kodak», «Fuji», «Gre-tag», «Agfa» или «Konica»). Мы называли это выбором флага, под которым потенциальный покупатель собирался работать.
 
90
 
Правила игры
 
 
 
После того как он определялся с маркой, второй вопрос клиен-та-«профи» звучал следующим образом: «У какого поставщи¬ка приобрести мини-фотолабораторию выбранной марки?»
У другой целевой группы, которую мы условно называли «денежные мешки», первые вопросы были совсем иные: «По¬чему я должен покупать именно ваше решение? Почему я дол¬жен инвестировать в фотобизнес, а не в издательский или, на¬пример, пивоваренный?» Если мы задавались таким вопросом вместе с нашим потенциальным клиентом, то, естественно, у нас были и ответы на него. Для этого нам пришлось определить инвестиционную привлекательность, плюсы и минусы не толь¬ко фото-, но и других отраслей бизнеса. Наши расчеты, кото¬рые мы предлагали «денежным мешкам», свидетельствовали о том, что фотобизнес — весьма привлекательный с точки зре¬ния окупаемости инвестиций (надежности и скорости).
Существует, как минимум, еще одно преимущество, кото¬рое вы можете получить, практикуя «широкий» взгляд на конкуренцию. Если вы будете смотреть и идти дальше, за пре¬делы своей отрасли, то вы сможете сделать свой маркетинг еще более конкурентоспособным.
Когда я работал в Lucent Technobgpes, то изначальной нашей целью было создание самой лучшей маркетинговой поддержки для наших партнеров в телекоммуникационной отрасли. Когда мы этого достигли, то мы поставили новую цель — быть лучшими на ГГ-рынке. Для этого нам пришлось смотреть на лучшие марке¬тинговые практики в другой, более конкурентной отрасли.
А ведь можно пойти еще дальше. Вы считаете, что у вас самый лучший веб-сайт среди всех ваших конкурентов? А слабб постараться сделать лучший сайт в Рунете? Поста¬вив такую задачу, работая над ней, вы создадите долгосроч¬ное конкурентное преимущество.
Вы в автобизнесе и довольны своим маркетингом? Посмот¬рите, как работают с клиентами передовые банки или луч¬шие рестораны. Поверьте, у вас будет чему у них научиться.
Используйте конкуренцию. По тому, как вы относитесь к конкурентам и к конкуренции, можно многое сказать о вас.
Иногда добросовестная конкуренция начинается с добро¬совестного маркетинга. Не относитесь к конкурирующим компаниям пренебрежительно и неуважительно.
Кто знает, может вы еще будете работать в них!
 
БЮДЖЕТИРОВАНИЕ И ПЛАНИРОВАНИЕ
Планирование
Наверное, это нормальное качество любого менеджера по маркетингу — отсутствие тяги к планированию. Планирова¬ние воспринимается как ненужная работа, как потеря време¬ни. И я с этим во многом согласен, если речь идет о много¬страничном плане.
Я согласен с теми, кто считает, что планирование не долж¬но замещать действие.
^План должен быть четким, ясным и коротким.
\Х)н должен быть гибким — если маркетинговая среда, ры¬нок меняется за часы, то и вы должны уметь изменить свой план за секунды (попробуйте ответить на следующий вопрос: «Сможете ли вы изменить свой маркетинговый план за одну минуту в случае необходимости?»).
За свою карьеру я создал сотни планов, просмотрел десят¬ки сотен планов компаний и кампаний: по запуску новой про¬дукции, стратегические и бизнес-планы и т. д. Среди них были как планы на одной странице, так и такие, на которые «ухо¬дило» не меньше одной пачки машинописной бумаги.
^Есть планы, которые вы читаете и выполняете («чужие» планы), в составлении других вы участвуете (совместные) и те, которые вы составляете сами (индивидуальные). Каждый из них требует своего подхода. •«Чужие» планы — планы, которые были сделаны без ва¬шего участия. Просмотрите их по диагонали, учитесь на них, анализируйте слабые и сильные места, отмечайте «находки», которые вы сможете использовать в будущем. Как исполни¬тель оцените, как бы вы подошли к составлению и выполне¬нию этого документа, какие бюджеты, информация, помощь
 
I
 
92
 
Бюджетирование и планирование
 
Бюджетирование и планирование
 
93
 
 
 
потребовались бы, найдите мотивацию для сотрудников, вов¬леченных в исполнение плана.
Совместные планы — планы, создаваемые в процессе совместной работы с коллегами. При работе над ними зай¬мите максимально активную позицию. Улучшайте, крити¬куйте, предлагайте, совершенствуйте, упрощайте. Но не усложняйте его — я допускаю, что, как менеджеру по мар¬кетингу, вам захочется видеть в плане, скажем, SWOT-ана-лиз или подробный обзор конкурентов. Но остановитесь и подумайте — нужна ли эта информация для этого конкрет¬ного плана.
Менеджер по маркетингу, несомненно, может внести свою лепту в планирование любого рода — и должен, но если вы будет добавлять «туман», «воду» или десятки ненужных стра¬ниц, вас все чаще и чаще будут просить планы выполнять, но не разрабатывать.
Индивидуальные планы — планы, которые вы делаете сами (самые полезные и для вас, и для маркетинга, и для компа¬нии).
Некоторые советы по тому, как сделать хороший план, при¬водится ниже.
N/ Во-первых, он должен быть зафиксирован на бумаге. Все, что не написано или не напечатано, планом не является. Это — мысль, это — идея, но это — не план.
^ Во-вторых, план должен помещаться на одну страницу. Когда вы пытаетесь уместить все на одной странице, вы кон¬центрируетесь на самых важных и необходимых элементах плана. Это заставляет вас думать четко и ясно — на радость тем, кто будет читать ваш план и участвовать в его выполне¬нии (если в вашей компании принято писать многостранич¬ные талмуды, то попробуйте делать одностраничный план для себя — это и пригодится, и окупится).
Очень многие руководители считают, что умение изложить мысли на одной странице — признак четкого мышления. До¬кажите, что это в ваших силах и возможностях. ^ В-третьих, помните, что вы представляете маркетинг. В пла¬не должны использоваться четкие и ясные цели, лучше, если они будут выражены в цифрах (не «лучше помогать отделу продаж», а «получить как минимум 100 потенциальных кли¬ентов в сентябре после семинаров в городах А и Б»).
 
В-четвертых, за выполнение плана должен отвечать один человек (составлять его и принимать участие в его написа¬нии могут несколько человек, отвечать же за каждое отдель¬ное запланированное мероприятие должен один-единствен¬ный человек, в противном случае вам лучше иметь две колонки: «ответственный» и «участники»).
В-пятых, каждое мероприятие должно иметь дату завер¬шения. Лучше месяц, чем квартал (должно быть завершено в сентябре); лучше неделя, чем месяц (срок окончания — 22-я неделя); и лучше всего конкретная дата (срок завершения — 26 марта).
В иностранных компаниях часто используются сокраще¬ния TBD («должно быть решено» (to be decided) или «долж¬но быть сделано» (to be done) или «должно быть опреде¬лено» (to be defined)). В этом случае дата завершения и ответственные не указываются. Когда я вижу такую аббре¬виатуру, то я знаю, что это равнозначно NWC («никто ниче¬го делать не будет» (nobody will саге)). Всегда старайтесь чет¬ко обозначить ответственных и сроки выполнения.
В-шестых, план должен быть достижимым. Не стоит пла¬нировать того, что вы не сможете сделать. Даже не пытай¬тесь.
Попробуйте воспользоваться подходом, который я при¬меняю время от времени. Вы можете подготовить и предо¬ставить три варианта плана: минимум, оптимум и максимум. Но ставку делайте на один план — оптимум. План-минимум поможет вам подстраховаться, а план-максимум поможет «раскачать» вас и других на более высокие конечные резуль¬таты.
И последнее.^Не беритесь за долгосрочные планы. Никто из нас не может предвидеть будущее. Зачем пытаться? Как мы можем планировать свои действия на долгосрочную пер¬спективу, если мы не знаем, что предпримут наши конкурен¬ты, какие решения примет государство, как будут вести себя поставщики и что придет на ум вашим покупателям (см. мо¬дель Портера). Долгосрочный план бесполезен. Это просто потеря времени и сил, ваших и всех коллег, которых вам при¬дется «напрягать» для получения нужных данных.
План, рассчитанный более чем на три месяца, не рабочий.
План, длиннее одной страницы, не рабочий.
 
94
 
Бюджетирование и планирование
 
Бюджетирование и планирование
 
95
 
 
 
Я, также как и вы, знаю, как делать стратегический марке¬тинговый план. Но большинство менеджеров по маркетингу получают зарплату не за составление многостраничных стра¬тегических планов.
Прочитайте пару хороших книг по планированию (см. гла¬ву «Книги, которые стоит прочитать и почему»). Знайте тео¬рию планирования.
Учитесь на примерах больших планов.
Активно участвуйте в планировании, если вам приходит¬ся это делать.
j Ваши планы должны быть яркими, короткими и работаю¬щими.
Бюджет: как делать, как представить и как отчитаться
Вы объявляете о проблеме в группе.
Финансисты говорят, что это проблема
оптимизации финансовых потоков.
Отдел кадров говорит, что это
человеческий фактор.
Исследовательский отдел говорит,
что это информационная проблема.
И только маркетинг говорит: проблем нет,
просто удвойте маркетинговый бюджет.
Гарри Беквиз, «Продавая невидимое»
В институте вас научат многому: бухгалтерскому учету, фи¬нансовому анализу и планированию; но только не тому, как подготовить бюджет, который вам необходим для работы. Также не рассказывают о том, как его представить, как ут¬вердить его и как потом отчитаться.
Думаю, советы, основанные на практике, будут вам полезны.
Как подготовить бюджет?
Существует несколько методов определения маркетинго¬вого бюджета. Все они обладают определенными достоин¬ствами и недостатками. \/Самый простой из методов — процентный.
Чтобы подготовить маркетинговый бюджет, используя процентный способ, вам надо спросить руководителя отдела
 
продаж: «Каких объемов продаж вы хотите достичь?» После этого от услышанной суммы вы берете определенный про¬цент и называете полученную величину маркетинговым бюд¬жетом.
Однако возникает еще несколько проблем.
Непонятно, какой процент взять: один? Два? Три? Пять? Книги советуют равняться на конкурентов (метод «парите¬та» бюджетов).
Другая сложность. Как понять, сколько на маркетинг тра¬тят ваши конкуренты. Простым мониторингом рынка не ог¬раничишься (очень много информации о том, что делается конкурентами, либо совсем не известно конкурентам, либо доходит с опозданием).
Еще один момент. Представьте: и вы, и конкуренты инвес¬тируете в маркетинг по 1% от планируемого объема продаж. Возникает вопрос: а одинаковый ли объем продаж у вас? Ка¬ковы временные рамки инвестиций? Вы можете равномерно распределить бюджет по месяцам, а ваш конкурент ударно «выстрелит» весь бюджет в первые два месяца.
Но если вы все-таки будете пользоваться процентным ме¬тодом, то вам, возможно, пригодится такая идея. Предполо¬жим, известно, что конкуренты инвестируют в маркетинг 1% от намеченного объема продаж. А теперь представьте, что вы при примерно равных объемах продаж начнете инвестиро¬вать в маркетинг 3%, в три раза больше? 5%, в пять раз боль¬ше? Насколько активнее и заметнее на рынке вы можете стать после этого? (Перед тем как предложить руководству ком¬пании вкладывать в маркетинг в три или в пять раз больше, будьте готовы доказать, что результаты будут существенно лучше, чем при инвестициях, адекватных конкурентам. Ина¬че — игнорируйте мой совет.)
Широко распространенное мнение о том, что процент ин¬вестиций в маркетинг примерно одинаков у компаний, рабо¬тающих в одной сфере, и варьируется в зависимости от от¬расли, могу с уверенностью назвать мифом.
Однажды мне в руки попал документ, в котором приводи¬лось сравнение объемов инвестиций в маркетинг основными компаниями телекоммуникационного рынка. Компании были выстроены в список по убывающей в зависимости от объема продаж. Компания-лидер вкладывала в маркетинг меньше
 
96
 
Бюджетирование и планирование
 
Бюджетирование и планирование
 
97
 
 
 
всех (около 1,5% от своего годового объема продаж), разброс инвестиций в маркетинг другими компаниями составлял от 2 до 8,5%.
Резюмируя достоинства и недостатки процентного спосо¬ба бюджетирования, уместно привести следующую историю. Однажды начальник вызвал к себе одного из подчиненных и сказал ему: «Знаешь, Джон, дела у нас пока плохи, надо вре¬менно затянуть пояса». Джон зарабатывал $2000, и руково¬дитель предложил сократить ему зарплату на 50% на три ме¬сяца, а потом пообещал снова ее повысить на те же 50%. Джон согласился. Начальник слово свое сдержал и через три месяца снова увеличил зарплату на 50%. И как вы думаете, сколько стал получать Джон? (Если вы считаете, что снова $2000, то вы ошибаетесь: посчитайте лучше.)
Проблема заключается в том, что проценты — величина относительная и зачастую ими можно играть (это часто де¬лается в рекламе). Например, обещание косметических фирм, что крем «разглаживает морщины на 17%». Хочется верить, так как число не круглое. Но откуда и как взялись эти 17%?
Также осторожно надо быть с использованием слова — «средний». Лучше не скажешь, чем в этой шутке: «Я знал од¬ного парня, который утонул в ручье, глубина которого в сред¬нем составляла 20 см». Каждый раз, когда я слышу слово «средний», оно меня настораживает. Избегайте говорить «средний клиент», аккуратнее подходите к использованию усредненных цифр.
Наверное, самый надежный способ планирования бюдже¬та — это метод целей и задач. Вы должны понять, какие цели стоят перед компанией, потом разбить их на задачи более мелкого уровня до тех пор, пока не будет понятно, сколько стоит достижение той или иной подзадачи. Потом обратным счетом вы складываете полученные суммы, закладываете 5-10% в резерв — бюджет готов. Кстати, представить и за¬щитить такой бюджет гораздо легче. А тому, у кого возник¬нет желание сократить бюджет, придется «резать по живо¬му». Вы легко можете продемонстрировать руководству, как, уменьшая бюджет, сокращается маркетинговая дея¬тельность.
 
Как представлять бюджет, чтобы его утвердили?
Многое зависит от того, кому и как вы его представляете. Мне приходилось защищать свои бюджеты лично и по телефону. Я делал это «один на один» и представлял его группе руко¬водителей, принимающих решение. Как бы это у вас ни про¬исходило, рекомендую вам освежить презентационные навы¬ки. Подготовьтесь хорошо. Чем ярче и убедительнее вы будете представлять проект бюджета, тем выше ваши шансы на одоб¬рение.
Используйте следующие маневры и приемы:
\      х> не округляйте бюджет в 48 тысяч долларов до 50. В пер¬вом случае цифра выглядит реалистичнее;
* посмотрите, какие цели у компании сейчас, какими про-
! граммами увлечены руководители, принимающие реше¬
ния, скоординируйте свои предложения с ними (напри¬
мер, если цель руководства — увеличить партнерскую
сеть компании, то, несомненно, все направленные на это
мероприятия будут утверждены);
* не надо детализировать бюджет больше, чем это не¬
обходимо, объедините мелкие позиции в более круп¬
ные;
* хорошо разбирайтесь во всех цифрах бюджета и будьте
готовы уточнить любую из позиций;
у» подкрепите статьи маркетинговых инвестиций ожидае¬мыми результатами. Ни у кого не поднимется рука «ре¬зать» мероприятие, которое принесет увеличение про¬даж или новых клиентов;
„ * используйте фактор времени, указывайте, когда пла¬нируется провести то или иное мероприятие, это мо¬жет дать возможность для маневра с принятием решения (мероприятие, например, может быть про¬финансировано из бюджета следующего финансово-
^     го года);
* занимайтесь лоббированием, делайте это заранее, опи¬
райтесь на нужды ключевых менеджеров и отделов
(«Мы делаем это для отдела продаж, они остро нужда¬
ются в данном мероприятии»);
7-394
 
98
 
Бюджетирование и планирование
 
Бюджетирование и планирование
 
99
 
 
 
* ссылайтесь на изменяющийся рынок и активные дей¬ствия ваших конкурентов («Таким образом мы адек¬ватно реагируем на маркетинговые действия наших конкурентов по продвижению решения Z в динамично развивающемся регионе X.»).
Если вы четко и правильно проведете свою презентацию, ваш бюджет, скорее всего, будет утвержден. Один из моих начальников как-то сказал: «Если твоя презентация идеаль¬на, то мы уверены, что твой план так же идеален, а бюджет тщательно просчитан и продуман».
Некоторые руководители любят «резать» запрашиваемые бюджеты, будьте готовы к этому (лучше знать о такой склон¬ности руководителя заранее). В этом случае вам следует не¬много завысить статьи бюджета, которые точно будут сокра¬щены (например это может быть реклама).
Забудьте о правиле «Проси в два раза больше, чтобы по¬лучить то, что тебе надо». Оно больше не работает. Ваш под¬ход — точность, аккуратность, прозрачность. Если же ваш руководитель не имеет привычки сокращать бюджеты,-то ста¬райтесь просить ровно столько, сколько вам необходимо. При необходимости подпишитесь под той суммой, которую за¬прашиваете, и теми результатами, которые планируете полу¬чить. Я несколько раз использовал подобный прием. Более эффективного способа получить необходимый бюджет не су¬ществует.
Как отчитаться в исполнении бюджета?
По прошествии определенного периода или мероприятия, под которое выделялся бюджет, обязательно продемонстрируй¬те, что ваш план работает так, как надо.
Сделайте короткий отчет.
Поблагодарите за помощь (и, если необходимо, за оказан¬ное доверие).
Не откладывайте отчет и благодарности на потом. Это по¬может вам получить на будущее определенное расположение со стороны руководителей, утверждающих бюджеты.
Относитесь к составлению и утверждению бюджета на маркетинг серьезно.
Когда нет бюджета, как правило, нет маркетинга.
 
«Цепочка» планирования
Эта глава посвящена «цепочке» планирования, которая за¬рекомендовала себя в работе с самой лучшей стороны. Уже более четырех лет я и мои сотрудники пользуемся ей.
1/Она начинается с годовых целей (дальше не смотрю; объек¬тивно говоря, никто из нас не знает точно, что будет завтра). Цели должны быть четкими, достижимыми и мотивирующи¬ми. Хорошо, если они будут разбитыша количественные и качественные. Вот пример целей компании Lucent Technologies в 2000 финансовом году, которые были поставлены мной пе¬ред московской группой маркетинга.
Качественные (деятельность и профессионализм):
Стать маркетинговой командой № 1 в отрасли телекомму¬никаций на территории СНГ.
Стать маркетинговой командой № 1 компании Lucent в ре¬гионе ЕМЕА (Европа, Ближний Восток и Африка).
Количественные:
Поддержать достижение плана Lucent по объему продаж в СНГ ($ХХХ млн).
По результатам ежегодного опроса получить среднюю оцен¬ку маркетинговой деятельности не ниже 4,8 балла у команды продавцов и 4,5 — у партнеров (из 5 возможных).
Дальше идет планирование по различным направлениям — по решениям, по подразделениям, сегментам.
Я делю планирование на официальное (запрашиваемые планы, бизнес-планы) и неофициальное (планы, которые де¬лаешь для себя).
Для работы неофициальные планы мне кажутся более эф¬фективными и важными. Я почти никогда не возвращался к официальным планам. Мы их составляли, «защищали», и на этом их ценность заканчивалась. С каждым значительным изменением на рынке, с появлением новой стратегии конку¬рентов, с возникновением новых партнеров, клиентов и ре¬шений любой «официальный» план устаревал. Неофициаль¬ное планирование более гибкое.
Оно включает в себя (помимо годовых целей, которые опи¬саны выше) индивидуальный план на неделю, план отдела «Топ 5», план «90 дней» и планы под каждый вид деятель¬ности/мероприятие, если это необходимо (образцы планов
 
100
 
Бюджетирование и планирование
 
Бюджетирование и планирование
 
101
 
 
 
«90 дней» и «Топ 5» находятся в «Приложениях с коммента¬риями»).
Несколько комментариев по каждому из элементов «це¬почки» планирования (на примере компаний Lucent Tech¬nologies и Avaya).
План -«90 дней»- — это программа действий, которые необ¬ходимо сделать группе или менеджеру по маркетингу в тече¬ние трех месяцев (обычно соответствует кварталам, в соот¬ветствии с которыми идет планирование продаж).
Он включает в себя наиболее важные мероприятия, сгруп¬пированные в несколько блоков. В него не входят абсолютно все действия. Туда не попадает то, что можно сделать за один рабочий день.
Как правило, план «90 дней» состоит из комплексных за¬дач, программ, мероприятий, которые ожидаются руковод¬ством, отделом продаж, другими отделами, решение которых что-то меняет или улучшает. Мы называли такие виды дея¬тельности «wave making events» (события, поднимающие вол¬ну, события-цунами). Это ключевые мероприятия, которые приносят быструю и/или большую пользу или избавляют другие подразделения от головной боли.
По завершении периода «90 дней» и в начале нового квар¬тала я со своими сотрудниками просматриваю все пункты плана, и мы оцениваем процент выполнения плана (чем выше процент, тем лучше). Мы также анализируем причи¬ны, по которым запланированное мероприятие не было ре¬ализовано, и решаем, что включить в план на следующие 90 дней.
План группы или сотрудника «Топ 5». Этот план состав¬ляется каждый понедельник, одна копия остается у меня, а другая (желательно на цветной бумаге) вывешивается в по¬мещении, где работают менеджеры по продажам. План «Топ 5» помогает менеджеру по маркетингу решать сразу две про¬блемы.
Первая — концентрация на краткосрочных результатах. Признайтесь себе, начинаете ли вы каждую рабочую неделю с ее планирования? В лучшем случае у большинства из вас есть план работы на день. Планирование на неделю вперед помогает четко осознать, что должно быть приоритетом на ближайшие пять дней. Недельный план может включать в
 
себя от двух до десяти задач (изначально мы определяли пять ключевых задач, отсюда и название «Топ 5»).
Вторая — наглядность для других сотрудников, что марке¬тинг делает и что ожидать на текущей неделе. Одна из самых больших проблем менеджеров по маркетингу — отсутствие видимости результатов кропотливой ежедневной работы — решается просто и красиво. Ни у кого не возникает вопроса: «А что делает отдел маркетинга?» Сотрудники знают это с точностью до недели.
И еще одно достоинство плана «Топ 5». Он — своего рода мостик между ежедневной деятельностью и планом «90 дней». Как только на текущей неделе удается сделать что-то из пла¬на «90 дней», то это зачеркивается жирным фломастером в недельном и в квартальном планах. Все эти планы висят пе¬ред глазами, и вы зачеркиваете завершенные мероприятия. Сплошное удовольствие! Наверное, это один из самых при¬ятных моментов в моей работе — вычеркивать завершен¬ную задачу, проект или мероприятие из списка «90 дней» и «Топ 5».
Помимо плана «Топ 5» у каждого сотрудника есть свой личный план на неделю. Он ведет его индивидуально в про¬извольной форме.
Как я уже сказал, в случае необходимости мы делаем пла¬ны под каждый важный вид деятельности/мероприятия (программа, семинар, выставка). Такой план позволяет работать четко, по графику, а в случае необходимости бы¬стро подключать дополнительных сотрудников («Вот про¬смотри план, если есть вопросы — задавай, помоги, пожа¬луйста, сделать вот это и вот это»). Кроме того, нет необходимости изобретать велосипед, в случае необходи¬мости можно использовать «старые» планы для новых ме¬роприятий.
Ваша «цепочка» планирования может быть короче, но не работайте без плана.
И не держите ваши планы в тайне. Пусть другие видят, что вы для них делаете. Пусть ваши планы мотивируют вас — это ваш будущий результат.
Чем смелее план, тем выше результат. Чем выше резуль¬тат, тем успешнее вы и ваша компания.
 
i
 
102
 
Бюджетирование и планирование
 
Бюджетирование и планирование
 
103
 
 
 
Маркетинг с нулевым бюджетом -это не нулевой маркетинг
В жизни любого менеджера по маркетингу может произойти подобное. Ваш руководитель скажет вам: «Маркетинговый бюджет заморожен». Или: «Период сейчас тяжелый, мы со¬кращаем маркетинговый бюджет».
Это плохой сигнал. Не секрет, что в большинстве компа¬ний, когда необходимо сократить расходы, в первую очередь начинают «резать» рекламные бюджеты. Чтобы не говорили теоретики маркетинга и рекламные агентства, компания (если это не компания из списка Fortune 100) может достаточно легко некоторое время обходиться без рекламы (давайте и мы признаем это). Вот без чего она не может обойтись — это без маркетинга. Потратить деньги на рекламу может любой сотрудник. Помочь заработать, добиться результатов с помо¬щью маркетинга может только хороший менеджер по марке¬тингу.
Я надеюсь, что руководители вашей компании понимают разницу между рекламой и маркетингом и вы в свое время позаботились об этом (см. главу «Объясните всем вокруг, что такое маркетинг»). Если они это знают, то они понимают, что ценность маркетинга не в рекламе (не только в ней одной).
И здесь возникает вопрос: «Можно ли делать полноцен¬ный маркетинг с ограниченным или даже нулевым бюдже¬том?»
Ответ на него простой: если бюджет ограничен, то и мар¬кетинговая поддержка будет ограничена.
Если же бюджет урезан до нуля, то в этом случае ценность менеджера по маркетингу не будет равна нулю. Даже без бюд¬жета хороший менеджер по маркетингу может принести пользу своей компании. Однако руководители должны чет¬ко осознавать, что хорошему менеджеру по маркетингу в та¬ком случае работа скоро станет неинтересна. Небольшие бюджеты — небольшие задачи (пусть и с высокими резуль¬татами). Небольшие задачи — небольшая мотивация. Даль¬ше, я думаю, не стоит продолжать рассуждения. Хуже только ситуация, при которой создание позиции «менеджера по мар¬кетингу» было вызвано модой, увлечением — сотрудник есть, а маркетингового бюджета нет.
 
Итак, давайте вернемся к ситуации ограниченного бюдже¬та. Рассмотрим наиболее мягкий вариант. Вы по каким-то причинам израсходовали выделенный бюджет раньше вре¬мени (что тоже нехорошо). До начала нового финансового года и выделения нового маркетингового бюджета осталось два месяца, а пока вы без денег.
Что может сделать менеджер по маркетингу в подобной ситуации?
Во-первых, вы можете добиться дополнительного финан¬сирования. Если вы сможете доказать, что маркетинговая деятельность, которую вы предлагаете, принесет новых по¬тенциальных клиентов или поможет увеличить объем про¬даж, те же руководители, которые урезали ваш бюджет, вы¬делят вам дополнительные средства.
Вместе с тем важно помнить, что эффективность вложе¬ний средств, выделяемых в подобных ситуациях, контроли¬руется гораздо внимательнее и строже.
Во-вторых, можно сконцентрироваться на мероприятиях, которые не требуют инвестиций.
Привести в порядок базу данных.
Создать электронные версии рекламных материалов (в том числе на CD): листовок, писем, брошюр (когда появится бюджет, то вы сможет оперативно напечатать эти мате¬риалы).
Перейти с почтовых рассылок на электронную почту.
Сфокусироваться на PR — пресс-релизах, статьях, исто¬риях успеха, историях об использовании ваших решений, интервью ваших руководителей и специалистов.
Можно наладить систему мониторинга конкурентов, за¬няться аналитикой — это также не требует инвестиций.
В-третьих, можно заняться умственной работой — плани¬рованием, самообразованием и образованием других, поис¬ком новых идей, освоить новые виды маркетинга. Вы можете привести в порядок все свои бумаги, записи, навести поря¬док в своем компьютере.
Если вы столкнулись с ситуацией, когда временно ваш маркетинговый бюджет равен нулю, помните, что это не ос¬нование для полной остановки маркетинга. Это опыт, кото¬рый лучше иметь. И чем больше вы сумеете сделать в такой ситуации, тем лучше.
 
104
 
Бюджетирование и планирование
 
Бюджетирование и планирование
 
105
 
 
 
Мерь!
Маркетинг в большей степени
остается неточной наукой.
Л. Хэмптон
Отношение некоторых руководителей к вопросу измерения эффективности маркетинга можно выразить хорошо извест¬ными словами: «Я знаю, что половина моих денег, потрачен¬ных на рекламу, уходит впустую, но я не знаю — какая». В компаниях, практикующих подобный подход, совсем не следят за эффективностью маркетинга и признают, что тут поделать ничего нельзя.
Другая крайность (чаще всего присущая большим ком¬паниям) — тотальный контроль. Для того чтобы получить бюджет, необходимо сначала объяснить, для получения ка¬ких результатов он нужен. Потом необходимо отчитаться о полученных результатах.
Есть ли золотая середина? Я считаю, что да.
И хотя мне кажется, что лучше потратить время на сам маркетинг, а не на предсказание и контроль результатов, из¬мерение его эффективности и последующую отчетность, это совсем не означает, что измерять эффективность своей рабо¬ты в маркетинге не стоит.
Надо просто знать, что эффективность маркетинга точно и просто можно измерить только (и только!) в следующих
Г
л А
случаях:
» реклама в Интернете;
* прямая реклама (почтовая реклама, реклама с исполь¬
зованием факса и электронных писем);
* реклама в каталогах;
* купонная реклама.
Необходимо смириться, что для измерения эффективно¬сти других мероприятий необходимы сложные, дорогостоя¬щие модели. Теоретически это сделать можно, но на практи¬ке лучше часто к этому не прибегать.
Хотите вы или нет, но руководство компании все чаще и все пристальнее смотрит на маркетинг, ожидая от него конкрет¬ных результатов. Они руководствуются принципом \*Ты мо¬жешь управлять тем, что ты можешь измерить». И они правы.
 
Как доказать эффективность результатов своей работы? Что необходимо оценивать? Как?
Вот некоторые из доступных критериев, которыми менед¬жер по маркетингу может пользоваться в своей работе для того, чтобы доказать необходимость инвестиций в маркетинг, а также эффективность своей работы.
К количественным критериям можно отнести:
* количество новых^лидзДпотенциальных клиентов), на¬
пример: «в результ^тепрямой почтовой рассылки по¬
лучено 105 новых лидз»;
* объем продаж («помочь отделу продаж увеличить объем
продаж в этом квартале на 10% за счет внедрения про¬
граммы повышения лояльности клиентов»);
* доля рынка («увеличить долю рынка на 5% за счет пла¬
нируемой рекламной кампании и прочих маркетин¬
говых мероприятий»). В случае использования этого
критерия надо быть уверенным в том, что вам удастся
измерить изменение доли рынка, принадлежащей ва-
, шей компании, как правило, это сложное, длительное и дорогостоящее исследование;
публикации («в результате работы с журналистами бы¬ли опубликованы три позитивные статьи о решениях компании»);
» выигранный тендер («отзывы наших клиентов, подго¬товленные службой маркетинга, помогли выиграть тен¬дер А»);
* выполнение плана («план продаж перевыполнен на 5%
за счет подготовленной нами программы стимулирова¬
ния закупок крупными корпоративными клиентами»);
* удовлетворенность («уровень удовлетворенности на¬
ших партнеров маркетинговой поддержкой со стороны
отдела маркетинга выросла за последний год на 10%»).
Качественные критерии могут быть следующими: » укрепление, увеличение узнаваемости бренда. Это мо-> жет быть и количественный критерий, но исследования подобного рода должны быть масштабными и они до¬статочно дорого стоят («увеличить узнаваемость брен¬да среди потенциальных заказчиков за счет планируе¬мой рекламной кампании»);
 
106
 
Бюджетирование и планирование
 
Бюджетирование и планирование
 
107
 
 
 
* создание/укрепление отношений с клиентами, партне¬
рами («провести партнерскую конференцию для укреп¬
ления отношений с региональными партнерами»);
* расширение клиентской базы, партнерской сети. Этот
показатель тоже может быть количественным. И даже
лучше, если он будет количественным («в результате
комплекса маркетинговых мероприятий была значи¬
тельно увеличена клиентская база» звучит хуже, чем
«благодаря маркетингу клиентская база пополнилась
на 20 новых и 80 потенциальных клиентов»);
* поддержка. Это слово, которое может выручить вас в
ситуациях, когда другой количественный или каче¬
ственный критерий использовать невозможно («обес¬
печили поддержку продаж в регионах» или «обеспе¬
чили поддержку во время проводимых в прошлом году
тендерах»).
Помните, что не стоит впадать в крайности, которые опи¬саны в начале главы: не стоит мерить с высочайшей точно¬стью все и вся (тотальный контроль) и в то же время не стоит относиться к инвестициям в маркетинг, как к средствам, ухо¬дящим в «черную дыру».
Измеряйте только то, что действительно имеет значение. Не нужно лишних, дорогостоящих и растянутых во времени измерений. Вместо того чтобы потратить время и ресурсы на измерение доли рынка с точностью до процента, лучше инве¬стируйте эти ресурсы в увеличение доли рынка.
Периодически задавайте сами себе вопросы. Если я пере¬стану что-то измерять, это начнет кого-нибудь волновать? Повлияет ли это негативно на деятельность компании?
И наоборот, если вы начнете что-то измерять дополнитель¬но: повлияет ли это положительно на деятельность компа¬нии?
Оценивайте только основные показатели.
В чем лучше мерить? На производстве сначала стараются считать в единицах изделия, потом — в деньгах, и лишь затем — в процентах. В маркетинге, так же как и в продажах, на пер¬вом месте должны стоять деньги.
Всегда лучше измерить положительные, позитивные по¬казатели.
 
Когда мерить? Если измерения можно сделать быстро, и это не требует больших усилий, то делайте их регулярно. Я считаю, что если вы тратите на измерение чего-либо боль¬ше 10 минут — это непозволительная трата времени.
Не забывайте информировать о результатах ваших коллег и начальство. Измерения без обратной коммуникации неэф¬фективны. Активно используйте полученные результаты — корректируйте свои действия, делайте выводы.
Измерения без изменений — бесполезная работа и беспо¬лезный маркетинг.
Менеджер по затратам, не выходи за рамки бюджета
Я предоставил ему неограниченный
бюджет, и он в него не уложился.
Эдвард Беннет Уильяме
Когда я работал директором по маркетингу в московском офисе Lucent Technologies, то заслужил от нашего финансово¬го директора шутливое прозвище «директор по затратам». Еще бы — столько счетов на оплату, как наш отдел, не прино¬сил больше никто!
К сожалению, многие компании не рассматривают расхо¬ды на маркетинг как инвестиции. Расходы, которые относят¬ся на маркетинг, проходят как затраты. Как можно изменить эту ситуацию?
Во-первых, необходимо формировать мнение, что\/4мар-кетинг — это инвестиции». Это сложный и долгий процесс. Вы сами теперь не имеете права говорить «затратить на мар¬кетинг», вы должны говорить «инвестировать в маркетинг». Вам следует также поправлять других, когда они говорят не подобным образом. И это самое простое. Сложность состоит в том, чтобы доказать, что инвестиции в маркетинг таковы¬ми являются, т. е. что можно измерить их эффективность и получить отдачу (см. главу «Мерь!»). V Во-вторых, вы никогда не должны выходить за рамки от¬веденного вам бюджета.) Хороший тон, когда вы инвестируе¬те ровно столько, сколько вам было выделено. Перерасход недопустим. Если вы «недоинвестируете», то вам будет в еле-
 
108
 
Бюджетирование и планирование
 
 
 
дующий раз очень сложно получить требуемый бюджет — это, к сожалению, практика очень многих компаний. Хотя на са¬мом деле это неправильный подход. Если вам удалось сэко¬номить бюджет и сделать то же самое (или даже большее) за меньшие деньги, то вашей компании следовало бы поощрить вас за это.
В-третьих, установите и поддерживайте хорошие отноше¬ния с финансовым отделом/бухгалтерией. Многие менедже¬ры по маркетингу считают, что маркетолог деньги тратит, а финансист их только считает. На самом деле и маркетинг, и финансовый отдел обслуживают продажи, и это их объеди¬няет (хотя менеджер по маркетингу и ближе к продажам). К тому же, в финансовой службе все-таки отлично считают, и от них зависит движение денег, а значит, например, и ваши отношения с поставщиками.
В-четвертых, изучите основы финансового менеджмента (если у вас нет таких знаний). Это позволит вам разговари¬вать на одном языке с финансовыми специалистами, а кроме того, вы сможете более профессионально планировать и вес¬ти свой бюджет.
Многие топ-менеджеры компаний руководствуются прин¬ципом «рубль сэкономленный — рубль заработанный». Дру¬гие считают, что один рубль, потраченный на маркетинг, это на самом деле два потраченных рубля, так как его можно было потратить на другом участке компании.
Понимайте это — взвешенно подходите к планированию своего бюджета, инвестируйте с максимальной отдачей и не расходуйте больше, чем вам было выделено.
 
СТАВКИ НА ПОСТАВКИ
«Здравствуйте, я — ваш поставщик»
Кто может быть поставщиком менеджера по маркетингу?
В зависимости от многих факторов (традиции, бюджет, культура, профессионализм отдела маркетинга компании), список получится немаленький:
* PR-агентство;
* агентство по производству рекламных материалов (су¬
вениры, подарки);
* агентство для проведения маркетинговых исследова¬
ний;
* агентство для создания и поддержки сайта;
* агентство по производству печатной рекламы (листов¬
ки, брошюры);
» агентство по размещению рекламы (медиа-агентство).
Список на этом не заканчивается.
Ваши поставщики маркетинговых услуг могут быть раз¬ными — маленькими и большими, специализирующиеся в какой-то области и агентства полного цикла, российские и иностранные.
Объединяет их одно: они могут либо помочь вам, либо на¬нести вам ущерб («нулевой» результат приравнивается к ущербу).
Как правильно выбрать партнера? Как выбрать лучшего из лучших? Какими критериями руководствоваться?
Изначально для правильного выбора поставщиков лучше руководствоваться русской пословицей «Семь раз отмерь, один раз отрежь».
Как мерить?
В специальной литературе предлагается большой набор критериев. Я привожу почти весь список, ваша задача —
 
110
 
Ставки на поставки
 
Ставки на поставки
 
111
 
 
 
выбрать те критерии, которые больше всего подходят имен¬но вам. Если вы будете руководствоваться другой послови¬цей «Береженного Бог бережет» и «прогоните» ваших потен¬циальных поставщиков через весь список критериев — ничего плохого не случится (только расскажите мне потом, сколько времени у вас на это ушло). Итак, вот список критериев:
» квалификация, творческий подход, креативность и про¬фессионализм сотрудников компании-поставщика (оп¬ределяется при личных встречах, по рекомендациям и по результатам тестового периода). Обратите внимание на опыт тех, с кем вам придется работать, а не на опыт и умения тех, кто «продает» вам агентство;
* соблюдение сроков поставок (решений, идей, планов и т. п.);
Ф выполнение обещаний (качество и скорость). В мире
все происходит быстрее и быстрее. Вам нужны быстрые, очень быстрые поставщики;
Однажды для одной из конференций, в которой мы прини¬мали участие, нам срочно понадобился рекламный буклет на русском языке. Все, что у нас было, это экземпляр на англий¬ском языке. Меньше чем за двое суток агентство, которое обес¬печивало нас полиграфией, сделало перевод, отпечатало тираж и доставило его часть на место проведения мероприятия.
Мы с удовольствие порекомендовали эту компанию на¬шим партнерам и пользуемся ее услугами до сих пор.
* выполнение обязательств;
* качество презентации, представляющей возможности
агентства;
* консультирование, возможность получения дополни¬
тельных услуг. Хорошее агентство будет предлагать до¬
полнительные услуги и выдвигать новые идеи; делиться
интересной информацией о том, что делают конкуренты
и советовать какие ответные ходы вам стоит предпри¬
нять; рассказывать, что достойно внимания на других
рынках и что можно перенести в вашу отрасль; думать,
как помочь вашим партнерам (клиентам);
* отношение со СМИ и контакты с влиятельными людь¬
ми. Этот критерий особенно важен для PR-агентства.
 
Попросите журналистов о рекомендации — они могут вам дать ценную информацию;
» результативность, взаимоотношения с существующими клиентами. Поговорите с текущими клиентами агент¬ства. Информация, полученная в личном общении, бу¬дет ценнее и объективнее того, что написано в их реко¬мендациях;
* количество клиентов, которое агентство ведет в настоя¬
щее время;
* причины, по которым клиенты покидали поставщика;
* знание отрасли. Нужен ли вам опыт работы нового агент¬
ства в вашей отрасли? Может быть важнее опыт работы с
проектами подобного калибра для достижения целей,
аналогичных вашим? Иногда бывает гораздо полезнее,
когда агентство приносит вам идеи из другой отрасли;
* специализация агентства. Используйте рекламное аген¬
тство для рекламы, компанию по производству сувени¬
ров — для производства сувениров. В противном случае
вы можете получить более дорогие и менее качествен¬
ные решения. И это займет больше времени;
* руководители агентства, учредители;
» репутация;
» стабильность персонала. Всегда знайте, кто может заме¬нить менеджера, который «ведет» вас, в случае его бо¬лезни, отпуска или ухода;
* стоимость услуг (условия платежа/поставки/обслужи¬
вания). Четко договоритесь об условиях оплаты. Пери¬
одически сравнивайте цены и условия у других постав¬
щиков, но всегда уточняйте полученную информацию.
На рынке рекламных и маркетинговых услуг одно и то
же предложение может включать в себя абсолютно раз¬
ный набор услуг, условия оплаты и качество;
* примеры проектов;
» новаторство;
* гибкость агентства, способность учитывать интересы
нескольких сторон;
* ответственность за результаты работы;
 
112
 
Ставки на поставки
 
Ставки на поставки
 
113
 
 
 
* уровень обслуживания;
» повышенное внимание к деталям;
* применяемые технологии и методики работы;
* использование интернет-технологий;
* размер агентства. Вам не нужно агентство, которое боль¬
ше, чем ваша компания;
Ф «линейка» услуг. Вам не нужно агентство с возможно¬стями, которые вам не нужны;
* взаимная  совместимость.  Отношения  между агент¬
ством и вашей компанией могут не сложиться из-за раз¬
ного отношения к жизни, разных культур, разного чув¬
ства юмора и т. п.
За время моей работы я встречал разных поставщиков. Как принимал решение о выборе я?
До того, как расскажу о своем опыте, хочется сделать не¬сколько замечаний.
Перед тем как нанять агентство, решите, для выполнения каких задач и достижения каких результатов он вам потребу¬ется, а также, сколько и как вы можете платить агентству. Луч¬ше, если бы вы это записали на бумаге — это пригодится вам и для получения бюджета, и для первой встречи с агентством.
Когда нанимать агентство?
Ответ простой — тогда, и только тогда, когда вы сами не можете справиться с поставленной задачей, когда вы пони¬маете, что для достижения намеченных целей необходимы дополнительные ресурсы, экспертиза, влияние.
Теперь несколько слов о критериях выбора агентства, ко¬торыми руководствуюсь я.
Во-первых, для меня важны рекомендации.
Думаю, что 90% компаний-поставщиков, услугами кото¬рых мы пользовались, пришли к нам по рекомендациям.
Во-вторых, для меня очень важны два человека в агент¬стве, которое будет работать с нами.
Первый — это директор агентства. Именно от него, по боль¬шому счету, будет зависеть качество работы агентства, именно он будет звонить мне, когда мы будет задерживать платежи. Этот человек должен быть лицом своей компании — ум¬ным, интеллигентным (это моя личная слабость), спокой¬ным. И еще — он должен появляться в офисе компании-клиента как можно чаще (не реже раза в месяц).
 
Второй человек — эккаунт-менеджер (менеджер по ключе¬вым клиентам), человек, который будет работать с нами. Аб¬солютно правильно поступают те руководители агентств, ко¬торые подбирают эккаунт-менеджеров с похожими на них самих деловыми качествами (энтузиазм, оптимизм, чувство юмора, способность генерировать идеи и здраво рассуждать). Только в этом случае компания согласна работать с менее квалифицированным сотрудником (редко бывает, когда экка¬унт-менеджер так же профессионален, как и директор), а об¬щение с первым лицом происходит только в крайних случаях.
Если мне нравится первое лицо компании-поставщика, если мне нравится эккаунт-менеджер, мне нравится сама компания.
В-третьих, для меня очень важна первая встреча с постав¬щиком.
Я могу рассказать агентству о том, что нужно нам. Агент¬ство — о том, что они могут для нас сделать. Именно в таком порядке. Я часто замечал, что многие поставщики сначала стараются рассказать про себя и практически не слушают то, что им говорят. Не знаю, как они работают — с такими агент¬ствами мы второй раз не встречаемся.
Первая встреча — это как первое свидание. Но, как прави¬ло, волнуется только поставщик. Менеджер по маркетингу сохраняет спокойствие. А зря. На таких встречах тоже надо волноваться и полностью выкладываться. Чем больше вы уз¬наете об агентстве на первой встрече, тем меньше вероятность совершить ошибку.
Расскажите агентству (теперь пригодятся ваши записи) о том, кто вы, что вы делаете, для чего вы их нанимаете.
Протестируйте агентство па креативность (если этот критерий важен). Попросите рассказать в 100 словах, почему вы должны нанять их. Попросите назвать три пункта, которые выгодно выде¬ляют их среди конкурентов (если они не умеют позиционировать себя, то как они смогут позиционировать вас?).
Иногда в специальной литературе рекомендуется прово¬дить первую встречу в офисе агентства, для того чтобы уви¬деть, как они живут, какая там царит атмосфера. Я бы не стал рекомендовать вам следовать этому совету. Я был в офисах почти всех своих поставщиков. И часто я был разочарован и офисом, и обстановкой (особенно там, где работали творче¬ские люди). Вывод, который я сделал для себя, — не важно, что у них творится в офисе, не важно, какой там дизайн и ме¬бель. Главное, чтобы они четко работали с нами.
Возвращаясь к важности первой встречи, рекомендую вам обратить внимание на то, как агентство ответило на первое
8-394
 
114
 
Ставки на поставки
 
Ставки на поставки
 
115
 
 
 
предложение. Как они среагировали? Ответили быстро? От¬ветили нестандартно (если да, значит, прошли тест на креа¬тивность)? Попытались что-то заранее выяснить? Среагиро¬вали только на предложенную задачу или подумали чуть дальше и предложили чуть больше?
В-четвертых, мне важно, сколько агентство будет стоить нам, во сколько обойдутся его услуги.
Как и все другие клиенты, мы хотим получить лучшее ка¬чество за меньшие деньги (обратите внимание, я не говорю, что нам нужна наименьшая цена).
И наконец, мой окончательный критерий — сделает ли по¬ставщик мой маркетинг, мою компанию лучше? Сделает ли он это лучше, чем другие поставщики делают сейчас? Сможет ли он делать это всегда? Насколько важным клиентом для него будет моя компания?
Сильным аргументом «за» для меня было бы предложе¬ние или обещание нести ответственность за результат. Ког¬да я это слышу, я моментально соглашаюсь. Я до сих пор по¬мню слова директора агентства, которое помогло провести нам первую партнерскую конференцию Avaya. Он сказал мне: «Игорь, я лично отвечаю за высокий результат вашей конференции. Ты хочешь, чтобы мы сделали это хорошо? Мы сделаем это отлично». И добавил: «Мой девиз — слож¬ные задания мы делаем с ходу, невозможные — чуть позже». Эти слова и стали решающим аргументом для того, чтобы отдать заказ в его руки (конференция, к слову, получилась великолепной). Один из наших партнеров, который имел возможность сравнивать (а бывал он на очень многих кон¬ференциях), сказал, что это было лучшее из того, что он ви¬дел за последние семь лет. Слова директора агентства не ра¬зошлись с делом.
В случае, если вы по-прежнему сомневаетесь в своем ре¬шении, предложите агентству, если это возможно, тест — не¬большой проект или заказ. В этом случае сильно не рискуете ни вы, ни поставщик. На основании результатов теста вы сможете принять окончательное решение.
Выбор поставщиков — очень важный шаг.
Выбирайте поставщиков очень тщательно.
Выбирайте лучших.
И они помогут сделать вашу работу и вашу компанию лучше.
 
Поставщик заслуживает большего
Итак, вы выбрали хорошее агентство, подписали контракт и начали с ним (агентством) работать (кстати, обязательно под¬писывайте контракт, в котором будут оговорены все условия, не ограничивайтесь просто выставлением счетов).
Вы должны понимать, что с самого начала ваша работа может пойти с некоторыми шероховатостями — это не страш¬но. Обычно на притирку с агентством может уйти до трех месяцев. Многие компании закладывают этот период в ис¬пытательный срок и присматриваются к работе агентства.
Но после окончания этого периода вы должны начать по¬нимать друг друга с полуслова.
Однако на этом ваша работа не закончена. Да, вы можете надеяться на то, что агентство самостоятельно будет продол¬жать работать на высоком уровне. Но если вы хотите высо¬чайших результатов, дополнительных услуг, идей и предло¬жений (чаще всего бесплатных), то отнеситесь к вашему поставщику так, как вы относитесь к своим коллегам.
Один из моих менеджеров когда-то работал в крупном гол¬
ландском рекламном агентстве. Однажды он сказал замеча¬
тельные слова: «Деловой мир тесен. Вчера я работал в рек¬
ламном бизнесе. Сегодня я заказываю услуги рекламных
агентств. Завтра мой эккаунт-менеджер из агентства станет
директором по маркетингу нашего крупнейшего партнера
или самого крупного заказчика. Я помню об этом постоянно и
у меня есть ощущение, что так думают и другие». Думаю, что
ротация кадров в российском бизнесе еще выше, и, как гово¬
рит одна моя знакомая: «Не мир тесен, а прослойка узка». 
Встаньте на место поставщика (хорошо, если у вас есть опыт работы «по ту сторону баррикад». Например, мой опыт работы в агентстве очень помогает мне в общении с постав¬щиками).
Оплачивайте их счета вовремя (или даже раньше времени).
Платите справедливо. Не стоит переплачивать агентству, и не стоит ему недоплачивать. Всегда можно найти «золотую середину» в связке «цена — качество — условия — дополни¬тельные услуги». Не выжимайте из агентства все до после¬дней капли — агентство тоже коммерческая организация. По возможности не заставляйте их кредитовать вас.
8*
 
116
 
Ставки на поставки
 
Ставки на поставки
 
117
 
 
 
Поддерживайте отношения на всех уровнях. Будет хоро¬шо, если руководитель вашей компании встретится с руко¬водителями агентства и познакомится с ними лично.
Давайте агентству четкие, конкретные и полные задания.
Приглашайте сотрудников агентства на ваши открытые корпоративные мероприятия вместе с клиентами.
Сходите с ними на обед или ужин (и заплатите за них).
Поздравляйте агентство с праздниками, профессиональны¬ми наградами и днями рождения. Отправьте им открытку и попросите подписать ее тех ваших коллег, которые пользу¬ются услугами агентства.
Сделайте их частью команды. Приглашайте их в офис на обсуждение планов, программ и стратегий. Поступая так, вы получаете два преимущества — ваше агентство лучше будет ориентироваться в вашей «кухне», а вы получите свежий взгляд со стороны и объективное мнение.
Для того чтобы поддерживать хорошие отношения с по¬ставщиками, требуется постоянный мониторинг, постоян¬ная обратная связь. Обратная связь может быть как вашей инициативой («Вы знаете, мне не нравится, что за после¬дний месяц с вашей стороны не было ни одной инициати¬вы»), так и инициативой агентства (наше PR-агентство в конце каждого месяца просило нас заполнить анкету, кото¬рая позволяла им оценить качество своей работы и сделать выводы).
Задайтесь вопросом: «что, по большому счету, нужно ва¬шему поставщику от вас?» Три вещи.
Во-первых, своевременная оплата счетов.
Во-вторых, ваши положительные рекомендации для того, чтобы расширить свой бизнес. Не ждите. Скажите им «спа¬сибо». Наградите их за отличную работу.
Каждому поставщику, который отлично работал для нас, я предлагал рекомендательное письмо от своего имени и на¬шей компании (не отказался никто!). Для самых наших цен¬ных поставщиков мы изготовили диплом «Нашему любимо-му поставщику» и с удовольствием вручали его.
В-третьих, ваш поставщик будет благодарен вам, если вы будет расширять бизнес с ним сами или благодаря вашим свя¬зям.
 
Так, когда мы наращивали маркетинговую активность парт¬
неров компании Lucent Technologies, мы предложили им вос¬
пользоваться услугами нашего PR-агентства. Это было вы¬
годно нам — мы знали возможности этого агентства. Это было
выгодно и нашим партнерам — они знали, с кем им придется
работать, им предлагалось агентство с хорошей рекомендаци-
ей, знающее телекоммуникационный рынок, 
Чтобы вы ни делали сейчас для своих поставщиков, они всегда заслуживают большего. Найдите, что вы еще можете сделать для них, и сделайте. Это окупится.
«До свидания!»
Когда мы начинаем долгосрочное сотрудничество с новым аген¬тством, я каждый раз рассказываю им о жизненном цикле отно¬шений. Моя идея проста — точно так же, как и товар, отношения между заказчиком и агентством проходят через определенные циклы (одно из агентств называет это «циклом Манна»).
Период разработки товара соответствует периоду поиска поставщика.
Период выведения товара на рынок соответствует испы¬тательному сроку, началу отношений между компаниями.
Период роста приходится на первый год — агентство вно¬сит свежую струю, энергию, идеи. Агентство на этом этапе уделяет внимание компании-клиенту. Клиент наращивает объем задач, передаваемых агентству.
На стадии зрелости отношения становится ровными, произ¬водительность агентства высокая, у компании к агентству, как правило, нет никаких претензий. Агентство считает, что компа¬ния навсегда останется ее клиентом, начинает уделять больше внимания новым клиентам, а к работе со своим «старым клиен¬том» подключает новых, менее опытных сотрудников. Руково¬дитель агентства занят расширением бизнеса. Новых идей и пред¬ложений становится меньше и меньше. Отношения плавно переходят в стадию упадка — и отношениям наступает конец.
Я прошу поставщиков, с которыми мы начинаем работать, всегда помнить о жизненном цикле отношений и оставляю за собой право напомнить им о том, что наши отношения нахо¬дятся в стадии насыщения. Для агентства это должно быть тревожным «звоночком». И если в кратчайшие сроки оно не
 
118
 
Ставки на поставки
 
 
 
сможет «возродить» наши отношения (иначе говоря, продлить стадию зрелости), то нам придется искать нового поставщика.
Это нормально. И клиент, и агентство могут «устать» друг от друга. В этом случае лучше расстаться друзьями.
Какие еще причины приводят к разрыву отношений с по¬ставщиками?
* Слишком высокие цены на услуги агентства;
* снижение креативности;
* агентство обещает больше, чем делает;
* работа начинает перепоручаться менеджерам с мень¬
шей квалификацией;
* не соблюдаются оговоренные сроки;
* «текучка» кадров;
* некачественная работа;
* увлечение другими клиентами;
* плохая коммуникация между компанией и агентством;
* межличностный конфликт;
* изменения в размерах/стратегии компании или агентства;
* агентство начинает работать на конкурентов;
» задержка платежей со стороны компании, неправиль¬ная оплата счетов;
* недостаток бюджета со стороны компании.
Одна из моих сотрудниц обладала удивительным каче¬ством. Если ей не нравился ход беседы, или собеседник ста¬новился слишком назойливым, она могла прямо сказать: «До свидания!» Разговор заканчивался, не перерастая в кон¬фликт.
Не бойтесь сказать в нужный момент поставщику, не оп¬равдывающему ваших ожиданий, «до свидания».
И не забывайте, что право голоса есть и у агентств. Если вы не будете поддерживать нормальные отношения с постав¬щиками, вас тоже могут «уволить».
 
НЕ ОШИБАЕТСЯ ТОТ, КТО НЕ ЗАНИМАЕТСЯ МАРКЕТИНГОМ
Делай ошибки, но не повторяй их трижды
Есть такая притча.
В футбольной команде, у которой случился очень неудачный сезон, руководство клуба решило заменить главного тренера.
Старый главный тренер, передавая дела, предупредил сво¬его преемника о том, что в сейфе он оставляет три конверта, пронумерованные № 1, № 2 и № 3. «Если у тебя возникнут проблемы, то вскрывай их по очереди», — сказал он.
Новый тренер приступил к работе. Закончился первый се¬зон, и команда показала очень плохие результаты. Тренера вызвали «на ковер». Вспомнив о совете своего предшествен¬ника, он открыл сейф, вскрыл конверт М° 1, там было написа¬но: «Вали все на меня». Так тот и поступил. Руководство клу¬ба дало ему возможность улучшить ситуацию.
Проходит еще один сезон — команда играет еще хуже! Тре¬нера снова вызывают «на ковер». Тот — к сейфу, вскрывает конверт № 2, читает: «Бери всю вину на себя». Тренер на встрече с руководством клуба так и поступает. «Да, виноват, не справился, допустил ошибки, где-то просмотрел, где-то по¬горячился...» И руководство клуба дает ему еще один шанс исправить ситуацию.
Третий сезон — и команда вылетает из лиги, в которой иг¬
рала. Разгневанное руководство вызывает тренера вновь. Тот
спешит к сейфу и открывает последний конверт. А там напи-
сано: «Готовь три конверта». 
Первый раз я услышал эту историю от своего отца, когда учился в институте, и притча пришлась мне по душе. Из этой простой и веселой истории (не для тренера и клуба, конеч¬но) каждый может сделать свои выводы и использовать мо¬раль этой истории по-своему.
 
•J20         Не ошибается тот, кто не занимается маркетингом
Мне эта история пригодилась относительно недавно, когда в июне 2000 года я приступил к работе в компании Avaya в регионе Центральной Восточной Европы, СНГ, Ближнего Востока и Африки. В августе у меня появилась возможность выступить перед всеми руководителями наших региональ¬ных офисов (их 14). Я понимал, чего они ждут от меня, и свое выступление начал именно с этой истории. А закончил тем, что пообещал им всем, что буду «открывать» конверты для каждого из них каждый раз, когда я не сдержу свое слово или подведу их.
Для этого нужна была определенная смелость. Требования
у них были высокие. Забегая вперед, я скажу, что «открыл»
конверты только для четверых из них и только в одном слу-
чае я дошел до конверта № 2. 
Если вы хотите использовать правило «трех конвертов» в своей работе, то вам сначала следует взять за правило не бо¬яться делать ошибки и обязательно учиться на них.
Учитесь на ошибках — своих и чужих. Будьте готовы, что чаще вам придется учиться на своих ошибках. Во-первых, мало кто признается в своих ошибках и делится ими. Во-вто¬рых, чтобы усвоить урок, надо самому наступить на грабли.
Но будьте осторожны — руководство не любит сотрудни¬ков, которые повторяют одни и те же ошибки.
Один раз ошибиться может каждый.
Второй раз ошибиться тоже простительно (тот, кто не де¬лает ошибок, тот вообще ничего не делает).
Но повторение ошибки в третий раз — признак того, что вы не учитесь.
Поэтому делайте ошибки, учитесь на них, но не повторяй¬те их три раза.
«Май ашипки»
Если вы научились на ошибке, то не
считайте эту ошибку ошибкой.
Винсе Ломбарды
Что надо делать, чтобы научиться не повторять ошибки?
Я могу дать несколько советов.
Во-первых, записывайте все ошибки, которые вы совер¬шили.
 
Не ошибается тот, кто не занимается маркетингом 
Во-вторых, анализируйте их (проводите «разбор полетов» ).
В-третьих, периодически возвращайтесь к ошибкам, кото¬рые вы допустили или свидетелем которых вы были, и по¬вторно анализируйте их.
У меня для этого уже много лет существует специальная папка, которая называется «Май ашипки» (именно так). Я за¬вел ее 10 лет назад и периодически просматриваю. Хорошие новости для тех, кто последует моему примеру, — с каждым годом подобной практики пополнять архив ошибок вам бу¬дет все сложнее и сложнее.
Записывайте, протоколируйте, собирайте все.
Вот несколько «ашипок» из моей «коллекции»:
» буклет с неправильно напечатанным номером контактного телефона;
» листовка с логотипом нефирменного цвета (мягко сказать, нефирменного);
« визитные карточки, на обеих сторонах которых одинако¬вый текст на русском языке;
« рекламное объявление, которое не принесло ни одно звон¬ка, обращения и, следовательно, ни одного заказа;
» программа, которая показалась мне великолепной и кото¬рая так и не была реализована по причинам, которые мне лучше помнить всегда;
* анкета обратной связи, в которой содержатся вопросы, ко¬
торые клиенты не смогли понять и, соответственно, не от¬
ветили на них;
» результаты опроса продавцов, которые разочаровали;
* маркетинговый план, который мы подготовили в спешке
и который из-за явной недоработки нами и совершенных
ошибок не был утвержден;
* восьмистраничная брошюра, которую перевели на русский
язык и напечатали в Великобритании и в которой более
пятидесяти (!) ошибок и опечаток.
Вот еще один пример.
Однажды для менеджеров по продаже компаний-партне¬ров Lucent Technologies мы проводили программу стимулиро¬вания продаж. Она называлась «Огненное кольцо», в ее осно¬ве лежали «шпионские игры и страсти».
Однако регистрация участников на сайте шла с большим трудом. Потенциальные участники заходили на сайт про¬граммы, но очень многие из них не регистрировались, хотя процесс был простым.
 
121
 
чоо         Не ошибается тот, кто не занимается маркетингом
Обеспокоенный небольшим количеством участников, я попросил агентство, которое помогло нам разработать и запу¬стить эту программу, поговорить с партнерами, которые не включались в проект, и узнать в чем причина.
В результате удалось выяснить, что «камнем преткнове¬ния» стала регистрационная форма, где участнику предлага¬лось стать специальным секретным агентом, выбрать себе псевдоним, имя агента, и все это шло под заголовком «завер¬боваться»! Вербоваться в нашей стране мало кто хотел!
Нам пришлось срочно менять эту часть сайта, описание
программы — для меня это была еще одна, достаточно дорого¬
стоящая «ашипка», которая вместе с другими хранится в моей
папке. __^
Вы можете начать собирать и ошибки других — кто-то что-то сделал не так, вы думаете: «О, я бы не хотел поступить так» — и отправляйте этот пример в свой архив.
Разновидность этой папки — директория в моем компью¬тере (в Inbox) и папка в файл-менеджере, там также склады¬ваются документы и письма, из которых мне следует сделать выводы и больше подобного не повторять.
Будьте требовательны к себе — каждый раз, когда вы со¬вершаете ошибку, не поленитесь открыть вашу папку с «ашипками» и внести ее туда. Чем больше ошибок вы внесе¬те в подобную папку в начале вашей карьеры, тем меньше ошибок вы совершите в будущем.
Отсутствие учета ваших «ашипок» — это ошибка.
Только без паники!
Не допускайте, чтобы ошибка (проблема) выбила вас из ко¬леи. Не впадайте в панику. Вам платят не за это. Наоборот, вам платят за то, чтобы вы сохраняли спокойствие и опти¬мизм и помогали сохранять спокойствие и оптимизм в ком¬пании.
Это случилось в сентябре 1999 года, когда наша команда маркетинга планировала семинар Bell Labs в Москве (всемир¬но известные лаборатории Bell — часть компании Lucent Tech¬nologies).
Это был уже второй семинар, первый мы с огромным успе¬хом провели год назад. Как это принято, мы хотели, чтобы
 
Не ошибается тот, кто не занимается маркетингом
мероприятие прошло еще лучше и грандиознее. Мы пригла¬сили более 500 клиентов, ученых, журналистов и партнеров. Все шло по плану.
Был субботний вечер. И до семинара, который должен был состояться во вторник утром, оставалось чуть более 50 часов.
В 19 часов мне позвонила менеджер, которая координиро¬вала тур Bell Labs по Европе, и сообщила, что три докладчика Bell Labs из пяти, которых мы ждали, не смогут приехать. Форс-мажор.
Пронесшийся по побережью США тайфун нанес значи¬тельный ущерб домам, в которых жили они и их семьи. Заме¬на невозможна. Они смогут вылететь только в понедельник вечером и никаких шансов успеть на семинар у них нет.
Я позвонил своим коллегам, которые непосредственно занимались мероприятием, сообщил им неприятную но¬вость (сказать, что они были в шоке, это значит не сказать ничего — весь их многомесячный труд оказался напрас¬ным) и попросил быть в воскресенье в 10 часов утра в гос¬тинице, где должен был состояться наш семинар. Туда же я пригласил сотрудников агентства PRSG, которые помогали нам в организации мероприятия (их реакция была более сдержанной).
Этот вечер и следующее утро были одними из самых стрес¬совых моментов за время моей работы в компании Lucent. До сих пор, нанимая нового менеджера по маркетингу, я ис¬пользую эту ситуацию в качестве теста — спрашиваю, как он (она) поступил бы в этой ситуации?
Вот как поступили мы.
Утром в воскресенье, когда мы собрались, я попросил всех представить, что мероприятие уже состоялось, что оно про¬шло отлично, как мы и ожидали (это было легко представить, потому что наши ожидания от семинара были самыми благо¬приятными). А сейчас перед нами просто рабочий кейс, кото¬рый нужно решить наилучшим образом. Мы еще раз попыта¬лись найти запасные решения, связались с координатором тура, обсудили все — даже самые сумасшедшие идеи. Но, увы, нам никак не удавалось соблюсти сроки проведения семина¬ра, его надо было переносить. И мы стали думать, как стоит поступить в этой ситуации.
Решение пришло после часа обсуждения. В понедельник сотрудники агентства PRSG обзвонили всех 500 приглашенных и, извинившись и объяснив причи¬ны, попросили приглашенных прийти (приехать) в следую¬щий раз, примерно через месяц.
 
123
 
•J24         Не .ошибается тот, кто не занимается маркетингом
Самым важным приглашенным от имени генерального ме¬неджера Lucent Technologies по факсу было направлено пись¬мо с извинениями и объяснением причин отмены мероприя¬тия.
По нашей просьбе менеджеры по продаже позвонили своим основным клиентам и партнерам и проделали то же самое — объяснили ситуацию и извинились.
Дозвониться и предупредить удалось практически всех. Тех же, кто все-таки приехал во вторник утром в гостиницу, я ждал лично. Приехали только трое из пятисот приглашенных, перед которыми я лично извинился и вручил им небольшие подарки.
Через несколько дней нам удалось договориться о новой дате.
В этот раз все прошло без накладок. Идеально. Приехали практически 100% участников.
[/РМораль этой истории: старайтесь не переживать раньше времени и не паниковать. Это не принесет никакой пользы.
Не делайте глупых ошибок. Не впадайте в другую край¬ность и не позволяйте кризисной ситуации парализовать вас, не бездействуйте, надеясь, что проблема рассосется сама собой.
Вот несколько способов сохранять спокойствие, которы¬ми пользуюсь я.
Первый. Помните, 4Tojjauia проблема не уникальна^ Сот¬ни, если не тысячи, других менеджеров по маркетингу уже сталкивались с подобной проблемой (подобная мысль лично меня успокаивает — если другие через это прошли, то и я справлюсь). Если есть возможность, «возьмите паузу», поду¬майте об оптимальном решении, посоветуйтесь с вашим на¬ставником, коллегами. Решение есть. Вам просто нужно най¬ти того, кто вам его подскажет.
Второй.^адайте себе вопрос: «Что бы сделал на моем мес¬те мой начальник?/ (другие варианты — мой более опытный коллега? Гуру маркетинга? Мой наставник?). Когда я пред¬ставляю, чтобы сделал на моей месте мой непосредственный начальник, то думаю и действую как она. Чаще всего в кри¬тических ситуациях я поступаю именно так.
Третий. Перечитайте книгу(Дейла Карнеги «Как перестать беспокоиться и начать жить^Вы найдете там для себя нема-
 
Не ошибается тот, кто не занимается маркетингом
ло полезных советов и примеров, на фоне которых ваши про¬изводственные неприятности будут казаться пустяком.
В любом кризисе, в любой сложной ситуации можно вы¬делить три этапа.
Первый этап — этап подготовки, на котором вы должны попытаться предвидеть проблему и избежать ее, предусмот¬рев запасные варианты.
Второй этап — это когда вам доведется попасть в самую сложную ситуацию (а от этого не застрахован никто).
Третий этап — когда вы «выруливаете» из проблемной ситуации и учитесь на ней, делая для себя определенные вы¬воды. Если вы попадаете в кризисную ситуацию и не учитесь на ней, то вы снова сможете попасть в нее (см. главу «Делай ошибки, но не повторяй их трижды»).
Кризис — это вызов. Вы не сможете на него адекватно от¬ветить, если вы впадете в панику, которая повлечет за собой депрессию, бездействие и неправильные решения.
Как говорил мне один из моих руководителей: ЧНе суе¬тись». Всегда старайтесь сохранять спокойствие. Если у вас это не получается сейчас, работайте над собой.
И последнее.
>"Очень важно не скрывать проблемы. Как только вы столк¬нулись с проблемой, вы должны оценить ее масштаб, попро¬бовать просчитать последствия. Быстро проинформируйте о ней вашего руководителя и коллег, объясните причины, пред¬ложите решение, попросите о помощи.
Оттягивая проблему, пытаясь решить ее самостоятельно, вы можете позволить ей совсем выйти из-под вашего конт¬роля, стать трудноразрешимой или даже неразрешимой для вашего руководителя.
И тогда это может стать действительно проблемой для вас.
 
125
 
Смертельное оружие
 
127
 
 
 
СМЕРТЕЛЬНОЕ ОРУЖИЕ
 
В-четвертых. Теперь самое главное. Определитесь с зада¬чами. Решите, для чего вы будете проводить то или иное ме¬роприятие, пользоваться тем или иным инструментом мар¬кетинга? В результате у вас должна получиться примерно такая таблица:
 
 
 
При всем богатстве выбора, на самом деле, выбор небольшой
Сколько способов воздействовать на клиентов может пред¬ложить вам маркетинг? Десятки? Сотни? Тысячу? Возмож¬но, что даже больше (когда-то я попытался сделать подроб¬ный классификатор, после того как я перевалил за 300 позиций, я сдался).
Хорошая новость. Вам вовсе не обязательно знать их все. Моя рекомендация — выясните, какие инструменты марке¬тинга лучше всего будут работать для вашей компании и ва¬ших задач в вашей отрасли.
Поверьте мне, это будет список, который вряд ли превы¬сит 20 позиций.
Для того чтобы определить эти ключевые инструменты, вам нужно проделать следующее.
Во-первых, составьте список маркетинговых мероприятий, которые уже неплохо зарекомендовали себя для вашей ком¬пании.
Во-вторых, посмотрите, что с успехом делают и применя¬ют ваши конкуренты. Дополните ваш лист.
В-третьих, подумайте, что могли бы вы добавить к полу¬ченному списку мероприятий. Например, ваш список может включать рекламу в прессе, печатные материалы, прямую почтовую рекламу, баннерную рекламу, проведение семина¬ров. Ваши конкуренты делают, к тому же, наружную рекла¬му, телефонный маркетинг и крутят радиоролики. Но вы думаете, что к получившемуся списку неплохо было бы до¬бавить корпоративный журнал и провести специальное ме¬роприятие для прессы (скажем, вы слышали, что это эффек¬тивно, и считаете, что это надо включить в арсенал своих методов). Ваш список готов.
 

Маркетинговое мероприятие / инструмент  Увеличить узнаваемость бренда  Получить больше потенциальных клиентов  Быстро увеличить продажи  (впишите свою задачу)
Реклама в прессе  Да  Да, если...  Да, если...  
Телефонный маркетинг  Вряд ли  Да, если...  Да, если...  
Корпоративный журнал  Да  Вряд ли  Нет  
Печатные материалы  Да  Нет  Нет  
Наружная реклама  Да  Да  Нет  
(прочее)     
Заполните эту таблицу. Впишите все мероприятия, кото¬рые могут быть полезны. Определите, какие задачи вам нуж¬но решить.
lie ошибитесь! Неправильно поставленные задачи приве¬дут к неправильному выбору инструментов маркетинга. Не¬верный выбор приведет к неправильным результатам.
На пересечении маркетинговых мероприятий и ожидаемых трудностей теперь впишите прогнозируемый вами результат. Логика рассуждения здесь простая. Например, если вам нуж¬но срочно увеличить объем продаж, то, вероятнее всего, вы остановитесь на телефонном маркетинге и рекламе в прессе (из списка, который вы видите в таблице). Очень важно об¬ратить внимание на слово «если» после «да». Просто теле¬фонный маркетинг и просто реклама в прессе автоматически не увеличат объем ваших продаж. «Если» означает, что для рекламы в прессе вы должны предусмотреть размещение ку¬пона или специального предложения (скажем, ограничение по времени). «Если» для телефонного маркетинга означает, что вам нужно будет предусмотреть — с каким предложени¬ем, кому, когда и по какому сценарию будут делаться звонки.
 
128
 
Смертельное оружие
 
Смертельное оружие
 
129
 
 
 
Также «да» в этой таблице для печатных материалов не означает, что они автоматически положительно повлияют на увеличение узнаваемости ваших решений и вашей компании. Ваша брошюра должна быть написана правильно, качествен¬но набрана и напечатана, попасть в нужное время и в нужном количестве в руки ваших менеджеров по продаже, а затем в руки ваших клиентов.
Если вы будете использовать подобный подход, то вы смо¬жете отбирать правильные инструменты маркетинга и ис¬пользовать свой маркетинговый бюджет с максимальной эф¬фективностью.
И самое главное, вы будете знать, какие результаты будут получены.
Мои семинары
Я знаю только одного руководителя, который сделал отлич¬ную карьеру в маркетинге, и при этом не провел ни одного семинара. Семинар для клиентов был и остается одним из самых эффективных методов маркетинга в отрасли, в кото¬рой я работаю. Затрудняюсь сказать, сколько таких меро¬приятий провела наша команда маркетинга из московского офиса Lucent Technologies. Хотя счет и не важен. Важно, что мы старались проводить каждый семинар все лучше и луч¬ше. И в определенный момент мы научились делать каждый из них с максимальной эффективностью, основываясь на на¬шем опыте, наработках и определенном алгоритме.
Каждый семинар уникален. В этом и заключается одна из причин их эффективности. Попробуйте сделать очередной семинар, не изменяя названия, содержания докладов и до¬кладчиков и пригласить на него тех же самых клиентов. Кто на него придет?
При организации и проведении семинаров, как в создании рекламы, есть определенные правила, набор приемов и за счет их правильного применения и «смешивания» достигается успех.
Вот некоторые из этих приемов и правил.
Хороший семинар всегда должен делаться не с точки зре¬ния менеджера по продаже (который чаще всего выступает инициатором его проведения), а с точки зрения клиента.
 
Да, вы должны выслушать менеджера по продаже. Но темы семинара нужно формулировать с точки зрения клиента. / Дайте аудитории то, что она хочет услышать, а не то, что вы хотите ей сказать.
Один из способов сделать семинар интересным для кли¬ента — это предложить ему самому выбрать темы.
Так, когда мы организовывали семинары Bell Labs, то мы «вывесили» на сайте 10 тем и предложили выбрать самые ин¬тересные. После того как мы выяснили пять самых популяр¬ных тем, мы и сформировали повестку семинара, который пользовался огромным спросом: мы предложили нашим кли¬ентам то, что им было больше всего интересно.
Какое количество клиентов стоит пригласить?
Обсудите с теми, кто выступает инициатором семинара, состав гостей. Определитесь с количеством. Часто вам при¬дется бороться с желанием пригласить как можно больше клиентов. Важно не количество, а качество. Потребуется большая подготовительная работа. Вы должны «пройтись» по базе существующих и потенциальных клиентов, решить вместе с менеджером по продаже, кого вы хотите пригласить.
Следующий шаг — определение тем и названия семинара.
Название семинара также, как и темы докладов, должно быть сформулировано с точки зрения клиентов. К их напи¬санию применимы те же правила, что и к созданию реклам¬ных заголовков. И название семинара, и его темы должны привлекать внимание, быть интересными и вызывать жела¬ние узнать о них поподробнее.
1/ Очень важно правильно составить приглашение. Укажите в нем всю необходимую информацию. v Что? (название семинара и его темы)
Когда? (дата, день недели, время начала семинара и его продолжительность)
v/Где? (и как добраться — подумайте о тех, кто приедет на общественном транспорте и на машинах) v/ Кто докладчики?
Для кого этот семинар? Четко указанная аудитория может быть дополнительным привлекательным моментом: пригла¬шенные смогут пообщаться с коллегами из других компаний. Четкое определение целевой аудитории также подтверждает
4-394
 
130
 
Смертельное оружие
 
Смертельное оружие
 
131
 
 
 
тот факт, что вы правильно все продумали, что хотите видеть определенных клиентов и «заточили» темы семинара под них. Практика показывает, что на «приглашаются все желающие» мало кто откликнется.
Вы также можете указать (или быть готовыми к подобным вопросам), какие материалы посетители получат на семина¬ре, как одеваться, что делать иногородним (вы предусмотри¬тельно поступите, если будете готовы отмечать командиро¬вочные удостоверения на месте проведения семинара).
Когда отправлять первое приглашение?
Общее правило: чем выше ранг приглашаемых, тем рань¬ше вам стоит позаботиться о приглашении.
Так, на одну из конференций, которую проводила наша компания для топ-руководителей 100 крупнейших компаний Европы, мы высылали приглашение и им, и их помощникам за 10 месяцев. Естественно, что семинар такого уровня невоз¬можно провести собственными силами и требуется помощь профессионального агентства.
v/B России оптимально, если вы сделаете первое приглаше¬ние за 4-6 недель до начала вашего семинара^в моей прак¬тике приходилось приглашать на семинар за две недели и даже раньше — и для клиентов, и для менеджера по марке¬тингу это дополнительный стресс).
Обязательно предложите клиентам подтвердить свое уча¬стие, сделайте это максимально удобным для них. Это может быть телефонное подтверждение, заполнение анкеты на сай¬те, ответ по электронной почте или отправка факса. Предва¬рительно продумайте, какие ответы вы хотите получить от потенциального посетителя.
Попробуйте сначала сами заполнить анкету регистрации: практика показывает, что очень много информации, запра¬шиваемой при регистрации, как правило, оказывается ненуж¬ной. Упростите анкету. Чем проще она для клиента, тем выше вероятность, что он быстро подтвердит свое участие.
Через две недели после отправки приглашений (помимо традиционной отправки приглашений по почте или факсу (что хуже), все чаще используется публикация приглашения в журналах, газетах или на сайтах) необходимо обзвонить клиентов. Как правило/за 10 дней до даты мероприятия вы
 
должны уже иметь представление, какова будет посещаемость вашего семинара. Эта информация позволит вам спланиро¬вать окончательные действия по приглашениям и организа¬ции семинара (может, потребуется увеличить или уменьшить количество посадочных мест). Окончательное количество мест определить невозможно. Всегда бывают случаи, когда кто-то отменяет свое участие в последний день, а то и в по¬следнюю минуту.
В какой день проводить семинар?
(Дни, которые подходят хуже всего, — понедельник и пятни-ца.\Понедельник, как это обычно бывает, день тяжелый, на него падает значительная часть внутрифирменных совеща¬ний. В пятницу мысли многих уже настроены на предстоя¬щий отдых. Среда и четверг представляются мне наилучши¬ми днями. Постарайтесь заранее выяснить, не назначены ли на этот же день аналогичные семинары или другие события, которые могут «увести» ваших посетителей.
Как долго проводить семинар?
.Универсальный ответ — чем короче, тем лучшее/Сокращайте, если это возможно, однодневный семинар до семинара на полдня. Проводите 10 часовой семинар за 8 часов, а восьми¬часовой — за шесть. ^Начинайте и заканчивайте в обещанное время. J
$тобы вы смогли начать семинар в четко назначенное время, предусмотрите какое-то время на «раскачку» и социальное об¬щение до его официального начала. ^Безалкогольные напитки, чай и кофе, а также небольшие закуски идеально помогут вам в этом. Обязательно укажите в приглашении все «кофейные пау¬зы», а также будет или нет организован обед (и/или ужин).
Где проводить семинар?
Это может быть гостиница, офис (ваш или клиента), бизнес¬центр. У каждого их этих мест есть свои «минусы» и «плюсы». Окончательное решение с учетом всех факторов должны при¬нять вы. Иногда семинары проводят в необычных местах. Как правило, это обходится дороже, но привлекает посетителей и запоминается надолго./Двойной успех достигается, если уда¬ется связать тему семинара с местом его проведения./
 
132
 
Смертельное оруж^
 
Смертельное оружие
 
133
 
 
 
Как привлечь внимание клиентов к раздаточному материалу?
Если материал интересный и пользующийся спросом, то это не проблема. Вы можете разложить эти материалы (обычно это размноженные на копировальной машине презентации, брошюры, CD, образцы товара и недорогие сувениры) на сто¬лах заранее, либо положить да стул-(последнее гарантирует, что материал точно возьмут в руки). Вы также можете разда¬вать материалы при регистрации участников. Тем самым вы не упускаете клиентов во время регистрации и создаете оп¬ределенный спрос на материал («А дайте мне, пожалуйста, еще один комплект для моего коллеги — он не смог сегодня прийти»). Вы также можете предложить выслать часть раз¬даточного материала после семинара, основываясь на ре¬зультатах заполненных анкет обратной связи (об этом — чуть позже).
Рано вздыхать с облегчением, когда регистрация законче¬на и приглашенные вами клиенты проходят в отведенную для семинара аудиторию.
Начинается самое важное. Правильно ли оборудована аудитория? Хорошо ли видно и слышно докладчика? Какое освещение и какая температура в помещении? (Слишком темное и слишком теплое помещение — идеальные условия для дремоты.) Все это очень важные вопросы, и вы заранее должны позаботиться о них.
Будьте уверены в своих (или привлеченных со стороны) докладчиках. Именно они доносят до клиентов информацию, за которой они пришли. Сообщение на любую тему можно сделать как хорошо, так и плохо. Заранее убедитесь в том, что доклад будет интересным.ч^деальный докладчик не толь¬ко начитывает материал, он вовлекает аудиторию в общение, заставляет ее активно участвоватьлВ таком случае у посети¬телей нет ни единого шанса задремать. У такого докладчика слушатели отвечают на вопросы, задают их, проходят мини-тесты, участвуют в дискуссиях по ходу презентации (таких докладчиков аудитория любит и с удовольствием приходит на их выступления).
Одним из недостатков семинара является тот факт, что во время его проведения практически невозможно добиться моментального коммерческого результата.
 
Лично я не помню ни одного случая, чтобы сразу после проведения семинара кто-то из клиентов подошел и сказал: «Мне все очень понравилось, могу я подписать сегодня с вами контракт?»
[Семинары проводятся для того, чтобы подготовить почву, создать заинтересованность, предпосылки для дальнейшей работы с клиентом^Го, что он заинтересовался и пришел — уже достижение. Чтобы деньги на семинар не оказались по¬траченными впустую, очень важно после мероприятия про¬водить специальную работу (follqw^upj, Для этого вам обя¬зательно потребуется анкета обратной связи, которую вы должны попросить всех участников заполнить. \^Вот вопросы, которые вы можете задать вашим клиентам:
* как вам понравилось мероприятие в целом?
* как бы вы оценили каждое выступление?
» что вы хотите услышать в следующий раз?
Вопросов может быть и больше — только перед тем, как их
задавать, решите, что вы будете делать с ответами. И помни¬те, что клиенту должно быть легко заполнить анкету.
Так, если вы зададите открытый вопрос: «Как вам понра¬вилась организация нашего семинара?» или вопрос с выбо¬ром «Как вам понравилась организация нашего семинара? Выберите оценку от 1 до 5, где 5 — максимально высокая оцен¬ка», то, конечно, количество ответивших на второй вариант будет гораздо больше и обработка ответов для вас будет го¬раздо легче. Всегда задавайте вопрос с оценкой. Он свидетель¬ствует о качестве вашей работы по организации семинара.
Иногда бывают аудитории, которые не любят отвечать на вопросы анкеты. Как их раскачать?
Укажите в начале анкеты, что мнение слушателей очень важно для вас. Пообещайте приз одному или нескольким от¬ветившим на вопросы анкеты сразу же после того, как вы их соберете. Сделать это просто: держите призы на виду у слу¬шателей во время заполнения анкеты, потом из всей пачки анкет произвольно вытащите одну или несколько и объяви¬те счастливчиков.
Другим стимулом может быть предложение отправить всем тем, кто заполнил анкеты обратной связи, ценную дополни¬тельную информацию.
 
134
 
Смертельное оружие
 
Смертельное оружие
 
135
 
 
 
Есть еще один вопрос, который необходимо задать вашим клиентам. Ответ на него должен показать, насколько серьез¬но клиент заинтересован в вашем продукте\Спросите клиен¬та, что ему теперь необходимо.
Ему нужна дополнительная информация?
Он хочет встретиться с менеджером по продаже?
Увидеть решение в действии?
Ответы на эти вопросы значительно увеличат ценность вашего опроса (см. экземпляр анкеты в «Приложениях с ком¬ментариями»). А если вы уверены в эффективности семина¬ра и актуальности предлагаемых решений, то вы можете даже включить вопрос: «Хотите ли вы приобрести решение после семинара?» Те клиенты, которые ответят на этот вопрос, долж¬ны быть приятным подарком для ваших менеджеров по про¬даже.
Вот еще один способ, который я однажды предложил ис¬пользовать на одном из семинаров, проводимом в Венгрии. Мы представляли клиентам наше новое решение, цикл про¬дажи которого обычно составлял более двух месяцев. Чтобы ускорить этот процесс, я предложил местному коммерческо¬му директору поступить следующим образом. Перед тем как произнести заключительное слово, он взял 10 своих визит¬ных карточек, расписался на них, поставил дату и написал «-5%». «Уважаемые клиенты, — сказал он. — Спасибо за ваше внимание и интерес. Чтобы вы могли получить не только ин¬формационную выгоду от нашего семинара, но и коммерче¬скую, я делаю вам специальное предложение. Если в течение пяти недель вы заключите с нами контракт на решение, кото¬рое мы вам сейчас представили, то цена контракта будет сни¬жена на 5% от той, к которой мы придем после переговоров. Для этого вам необходимо получить у меня визитную карточ¬ку сейчас или во время обеда». Результат: во время обеда он раздал все десять заготовленных визитных карточек, подпи¬сал еще четыре. А в течение пяти недель мы заключили с вла¬дельцами этих карточек пять контрактов.
После завершения семинара ваша работа не заканчивает¬ся. Необходимо обработать анкеты обратной связи, внести новых потенциальных клиентов в базу данных, желательно также подготовить быстрый и короткий отчет по результа¬там (см. образец в\#Приложениях с комментариями») и до¬вести его до заинтересованных лиц.
 
Обязательно пользуйтесь обратной связью, полученной от клиентов, чтобы делать ваши семинары все лучше и лучше. И как только они станут идеальными, не снижайте планку. Пусть это будет вашим стандартом.
А если вы хотите еще более высокой эффективности и ре¬зультатов, то задайтесь вопросом: «Что можно еще сделать до, во время или после семинара, что мы еще не делали, и что может повысить его эффективность?»
Поверьте мне, я до сих пор задаю себе этот вопрос.
И каждый раз нахожу новые идеи.
Прямой маркетинг не должен делаться криво
Немного об определениях. Прямой маркетинг, по моему мне¬нию, включает маркетинг по телефону и прямую почтовую рекламу (с помощью традиционной почты, электронной по¬чты, SMS и телефакса). Это одна из областей маркетинга, которой активно занимаются специализированные агентства. И делают они это очень профессионально.
Но это та часть маркетинга, которую обязательно должен освоить любой хороший менеджер по маркетингу. Как ми¬нимум он должен уметь правильно говорить по телефону и хорошо писать письма для прямой почтовой рекламы. В иде¬але хороший менеджер по маркетингу должен научиться со¬ставлять сценарии для телемаркетинга и разрабатывать пол¬ную концепцию прямой почтовой рекламной кампании.
Чтобы овладеть этими навыками, необходимо для начала прочитать специальную литературу, и чем больше вы про¬чтете, тем лучше. Полученные знания пригодятся во многих ситуациях: в деловых телефонных разговорах, в написании отчетов, при использовании электронной почты и т. д.
Не хочу повторять то, что описали многие другие хорошие авторы (см. главу «Книги, которые стоит прочитать и почему»).
Остановлюсь только на нескольких моментах.
Одно из правил прямого маркетинга гласит следующее: \если вы творчески подойдете к созданию почтового отправ¬ления (самого письма, конверта, других вложенных матери¬алов), то вы сможете увеличить количество ответов в 2 раза^ \. V/Если вы обыграете ваше специальное предложение (цена, условия), то вы сможете получить в 4 раза больше откликов.
 
136
 
Смертельное оружие
 
Смертельное оружие
 
137
 
 
 
I/ И если вы сумеете улучшить список рассылки, вы сможе¬те увеличить число обратных откликов в 10 раз.
Я думаю, что вы делаете из этих цифр правильный вывод.
Основа прямого маркетинга — хорошая база данных. Вы можете предложить замечательный товар, ваше письмо и ваш конверт буду сделаны по всем правилам, но если ваша рас¬сылка уйдет по неправильным адресам — вы все проделали впустую.
И еще немного статистики. Говорят, что если вы сумели получить 2% ответов после первой рассылки, то это очень хороший результат. Отнеситесь к этому, как к одному из ми¬фов маркетинга.
Во-первых, эта цифра так часто цитируется, что уже ник¬то не вспомнит, откуда взяты эти данные, но все продолжают их использовать.
Во-вторых, это сразу же понижает ваши ожидания от ре¬зультатов кампании прямого маркетинга. Если вы будете планировать лишь 2% откликов, то вы и получите этот ре¬зультат. Цельтесь выше!
Вот история, которая произошла, когда я только начинал преподавать в Московском институте управления. Один из моих приятелей, прослушав курс лекций по студенческому обмену в Италии и вернувшись через год, решил организо¬вать коммерческие курсы итальянского языка для студен¬тов института (в то время там преподавали в рамках про¬граммы только английский, французский и немецкий языки).
Он договорился с преподавателем, арендовал аудиторию, вывесил объявление: «Объявляется прием на курсы итальян¬ского языка». Чтобы его идея была коммерчески выгодной, ему нужно было привлечь не менее 12 слушателей. По его объявле¬нию пришло только четверо. Тогда он пришел за советом ко мне.
Я поговорил с ним, обсудил возможные варианты рекла¬мы. Вот как выглядело объявление, которое в результате он вывесил в институте: «Хотите выйти замуж за итальянца? Научитесь говорить по-итальянски на курсах...» Для того времени это была правильно сформулированная реклама. Ре¬зультат? Ему пришлось договариваться с преподавателем о том, чтобы она параллельно вела еще одну дополнительную группу.
 
Ставьте высокие цели. Правильно обращайтесь к вашей целевой аудитории. Пользуйтесь услугами профессиональных агентств. Это — прямой путь к успеху в прямом маркетинге.
P. S. Невероятная эффективность постскриптумов в пря¬мой почтовой рекламе, на мой взгляд, миф. Мне кажется, что это просто хорошая возможность еще раз упомянуть о клю¬чевых моментах вашего предложения. Если такая возмож¬ность есть, то лучше ее использовать.
Но ждать чудес от использования P. S. не стоит.
P. P. S. Тоже относится и к P. P. S.
«Давайте сделаем веб-разворот»
В январе 1998 года, когда я только приступил к работе в Lu¬cent Technologies, создание корпоративного русскоязычного сайта было одним из самых острых пожеланий менеджеров по продаже. Ни у одного из наших конкурентов в то время такого сайта не было.
Признаться, я в это время не вполне представлял себе, что такое сайт. Конечно же, я слышал слова «Интернет», «веб-страничка», «линк». Но я совершено не представлял себе, что это такое (я не уверен, что даже сейчас профессиональное использование Интернета преподается студентам со специа¬лизацией «маркетинг»).
Но если мы чего-то хотим и у нас есть бюджет, что может нас остановить?
К моему счастью, одна из коллег, которая работала в груп¬пе маркетинга, имела подобный опыт и даже знала людей, которые могли нам помочь справиться с этой задачей.
До сих пор помню нашу первую встречу с веб-дизайнером,
которая помогла нам тогда создать сайт, а после этого больше
года работала у нас веб-мастером (а потом, уйдя в самостоя¬
тельный бизнес, еще долго курировала и консультировала
нас). Чтобы как можно быстрее выйти в русскоязычный Ин¬
тернет, она предложила нам создать простую виртуальную
страничку, а тем временем она будет продолжать работу над
полноценным сайтом. Моя реакция на ее предложение была
такой: «Давайте не будем останавливаться на веб-страничке —
давайте сделаем веб-разворот». Удивленные глаза нашего бу-
дущего веб-мастера я помню до сих пор. 
 
138
 
Смертельное ору
 
Смертельное оружие
 
139
 
 
 
С того момента прошло много времени. Интернет стал по¬вседневной обыденностью. А я сделал для себя несколько выводов, которыми хочу поделиться с вами.
Первый вывод. Вы не можете (и не должны) знать вопросы создания сайта лучше, чем специализированное агентство. Это значит, что эту работу надо поручить профессионалам. Пожа¬луй, только раскрутку сайта и его поддержание, при необхо¬димости, возможности и желании — вы может взять на себя.
Второй вывод. Компания без сайта сейчас смотрится так же, как и деловой человек без визитной карточки. Вопрос «делать — не делать» не стоит. Вопрос «для чего делать?» вы можете решить с коллегами и руководством компании. Воп¬рос «как?» — с агентством.
Третий вывод. Используйте сайт с максимальной эффектив¬ностью. Для этого вы должны решить, какие задачи можете ре¬шить с помощью сайта. Самый простой способ принять ре¬шение — это спросить агентство, что сайт может дать вашей ком¬пании, принимая во внимание ваши целевые аудитории, размер компании, тип и размер рынка. Перед тем как дать вам рекомен¬дации, агентство должно задать вам не менее 20 вопросов.
Проблема получения максимальной эффективности от сайта не решается на стадии его создания. Это постоянный процесс. Так, через год после того, как мы запустили сайт Lucent Technologies на русском языке, мы наняли агентство, чтобы они раскритиковали его. Количество замечаний, кото¬рые они сделали, поразило нас. Агентство получило заказ, а мы — еще более эффективный сайт.
Еще одно замечание — увеличение посещаемости сайта не должно стать основным критерием эффективности сайта. Вы должны установить другие показатели.
Так, для оценки эффективности сайта компании Lucent Tech¬nologies мы использовали следующий подход.
Каждую неделю наш веб-мастер готовил отчет (который мы вывешивали рядом с комнатой маркетинга и рассылали менеджерам по продаже и менеджерам технической поддерж¬ки), в котором содержалась следующая информация: « общее количество посетителей за неделю (и динамика из¬менения, по сравнению с прошлой неделей, и лучший ре¬зультат за последнее время);
« количество потенциальных клиентов, которое мы получи¬ли через сайт (когда вы знаете, сколько стоит вам получе-
 
ние одного потенциального клиента через рекламу в прес¬се или почтовую рекламу, вы может подсчитать, сколько потенциальных клиентов вам нужно получать через сайт, чтобы «окупить» его);
* суммарное время, проведенное посетителями на сайте (более привлекательный показатель, чем количество по¬сетителей, поскольку он косвенно показывает, насколько информация на сайте интересна посетителю. Здесь опять же — динамика, по сравнению с прошлой неделей, и луч¬ший результат);
« пять разделов сайта, которые пользовались на прошедшей неделе максимальным интересом (эта информация момен¬тально доводилась до менеджеров по продаже. Тогда про¬давцы могли упомянуть в разговоре с клиентом: «Вас ин¬тересует решение Z? По статистике нашего сайта, сейчас это самое популярное решение» или сказать нам: «Марке¬тинг, смотрите — все "кликают" на решение Y, а у меня нет брошюры. Сделаете?»
Четвертый вывод. Интернет — это вещь! Используйте в работе все возможности Интернета. Спросите ваше агентство, как это сделать. Интернет — это не только сайт вашей компа¬нии.
Например, агентство PRSG провело для нас три проекта в Интернете, помимо нашего основного сайта.
Первым проектом была программа по стимулированию продаж для менеджеров по продаже из компаний партнеров Lucent Technologies (мы проводили такую программу триж¬ды).
Вторым проектом была программа для обучения и стиму¬лирования менеджеров по маркетингу из компаний-партне¬ров Avaya (эта программа уже действует третий год).
Третий проект — конкурс на лучшую телекоммуникацион¬
ную шутку для партнеров, клиентов и сотрудников Lucent Tech¬
nologies, а также журналистов, который пользовался огром¬
ным успехом и даже был продолжен в офлайн (см. главу
«Funl»). 
Пятый вывод. Интернет — это лишь один из маркетинго¬вых инструментов. Агентство, с которым вы работали, на дан¬ном этапе следует перестать слушать. Они — фанаты Интер¬нета. Для них Интернет — это все. Для вас — лишь часть маркетинга. Электронная почта не заменит почтовых отправ-
 
140
 
Смертельное оружие
 
Смертельное оружие
 
141
 
 
 
лений, баннер не заменит рекламы в прессе, вебинар — семи¬нар, а ваш сайт — брошюру или листовку.
Интернет не стоит на месте.
Появляются все новые и новые технологии, позволяющие использовать возможности Интернета все с большей эффек¬тивностью. Но вы можете задуматься об этих технологиях, только когда сделаете первый шаг — создадите сайт вашей компании.
Потом совершенству не будет предела. И это — шестой вы¬вод, который я сделал, работая на телекоммуникационном рынке.
«Приемники» маркетинга
Некоторые люди настолько заняты
изучением трюков маркетинга, что они
никогда не научатся самому маркетингу.
Первый раз я увидел книгу о партизанском маркетинге лет 10 назад, может даже раньше. На ее обложке была изображе¬на большая обезьяна. Тогда переводчики специальную лите¬ратуру переводили не очень качественно и, судя по всему, guerilla (партизан) marketing они восприняли как gorilla (го¬рилла) marketing.
Однако основная идея книги мне понравилась. В отличие от тех глубоко научных книг, которые я до этого момента про¬читал, она рассказывала о совершенно конкретных приемах и инструментах маркетинга — как писать объявления, как готовить рекламные письма. Наверное, тогда я всерьез за¬интересовался, как я их называю, «приемчиками» маркетин¬га — все те трюки, идеи, приемы, советы, которые могли бы помочь сделать что-то конкретно полезное и сделать это бы¬стро.
Я изучал серьезную литературу, читал лекции в Государ¬ственной академии управления (а затем в ВАВТ — Всерос¬сийской академии внешней торговли), писал кандидатскую диссертацию... но меня всерьез захватило собирание «прием-чиков». Папка, в которой я их собирал, росла на глазах, и я занялся систематизацией материала. Появилось множество интересных обобщений.
 
25 советов, как написать заголовок рекламного объявле¬ния.
15 советов, как сделать иллюстрацию к рекламному объяв¬лению.
33 совета, как написать текст рекламного объявления.
8 советов, как сделать рекламу на транспорте.
20 рекомендаций, как сделать хороший радиоролик.
40 способов заставить визитную карточку работать эффек¬тивнее.
12 советов, как сделать лучше наружную рекламу.
Как использовать цвет в рекламе?
6 способов спланировать бюджет
Как использовать директ мейл с максимальной эффектив¬ностью?
Как выбрать сувенир для клиента?
Как сделать календарь?
25 советов, как написать пресс-релиз...
Я читал лекции о маркетинге как о концепции управле¬ния, как о философии бизнеса в ВАВТ и бизнес-школах, я видел, что моим слушателям это интересно. Но, когда я — для развлечения — начинал давать им «приемчики», я видел, как загорались их глаза. Практически каждый хотел что-то из¬менить быстро (сейчас и сразу) в своем маркетинге.
Я научился использовать свои наработки в реальной ра¬боте.
Я просил слушателя показать мне их визитную карточку, рекламное объявление или брошюру и обещал, что найду как минимум три элемента, которые можно исправить и сделать материал эффективней. Я мог с ходу исправить рекламное письмо, оценить слоган или предложить его идею.
В этой быстроте и простоте, как мне кажется, и кроется основная привлекательность «партизанского» маркетинга. Он не «грузит» теорией, красивыми и сложными моделями, навороченными диаграммами и множеством непонятных тер¬минов. Из маркетинга как науки берется самое основное и дополняется «приемчиками».
Пик использования «партизанского» маркетинга пришел¬ся у меня на время работы в фотобизнесе. Это было замеча¬тельное время.
 
142
 
Смертельное оружие
 
 
 
Утром появлялась идея, а к вечеру она уже работала на продажи. Очень многое из того, что мы придумали, потом было заимствовано другими компаниями и не только на фо¬торынке.
Так, например, мы разработали программу оценки эффек¬тивности вложений в фотобизнес для наших клиентов. Мы задавали потенциальному клиенту около 20 вопросов и, по¬лучив на них ответы, мы могли сразу же показать ему, когда окупятся его инвестиции, какие факторы влияют на скорость окупаемости и как.
Клиент, пользуясь этой программой, мог сам вводить лю¬бые, даже самые пессимистичные показатели, видеть самый безрадостный результат... и это подталкивало его к принятию решения. Он мог «рулить» этой программой — и это было ре¬шающим фактором принять решение о покупке фотобизне-са. Клиент видел, что он сможет управлять своим бизнесом.
«Партизанский» маркетинг возник как помощь малому бизнесу в Америке, но и большой бизнес может использовать его (и должен, а то есть риск превратиться в маленький). Если вы работаете в крупной компании, поверьте мне, что ваши маленькие «приемники», положительно влияющие на бизнес, будут замечены и оценены. Большие компании не могут по¬зволить себе игнорировать мелочи. Тем более, что методы «партизанского» маркетинга, как правило, не требуют серь¬езных финансовых инвестиций.
Начните свою собственную коллекцию «приемчиков».
Заведите папку.
Собирайте материал.
Обобщайте его.
И активно используйте.
 
МАРКЕТИНГ САМОГО СЕБЯ
Самомаркетинг
Мне нравится утверждение Филипа Котлера о том, что лич¬ность может являться товаром.
Задумайтесь, каждый из нас — товар. Я — товар. Вы — товар.
И тогда возникает вопрос: «Если вы — товар, то как бы вы себя позиционировали?»
Как массовый товар, как товар для определенного сегмен¬та или товар класса «супер»?
Сколько вы должны стоить?
Как себя продвигать?
Как действовать в различных фазах своего жизненного профессионального цикла?
Почему бы вам не применить принципы маркетинга к са¬мому себе?
В соответствии с классической теорией любой товар мож¬но классифицировать по трем уровням.
Товар по замыслу — это набор ожиданий, который приоб¬ретает ваш работодатель, т. е. будущие результаты вашей де¬ятельности. Ваша задача — определить основные ожидаемые выгоды работодателя и предлагать именно их.
Товар в реальном исполнении — это марочное название, упаковка, качества и внешнее оформление (а также качество).
Марочное название — это ваше имя, фамилия и, возмож¬но, профессиональное прозвище (например, мои зарубежные коллеги дали мне прозвище «Доктор» — я единственный в нашей региональной команде, кто имеет ученую степень).
Упаковка. Содержимое важнее упаковки, но именно «обер¬тка» на первом этапе привлекает покупателя к товару. Одежда, аксессуары, что вы читаете, что слушаете, каким спортом зани¬маетесь — учитывается все. Я согласен со словами «по одежке встречают». Одевайтесь соответственно. Утром, посмотрев на
 
144
 
Маркетинг самого себя
 
Маркетинг самого себя
 
145
 
 
 
этросом: •
себя в зеркало, задайтесь вопросом: «Хотел бы я в таком виде попасть на страницы делового журнала?»
Внешнее оформление — ваша внешность и манеры. Ваша
осанка, голос, манера говорить, слушать и вести себя, ваш
язык жестов. j
Товар с подкреплением -.- это дополнительные услуги и преимущества, которые могут получить ваши руководители и ваша компания, нанимая ваЬ на позицию менеджера по мар¬кетингу. Что здесь делает ва(:, особенным? Какие у вас талан¬ты? Какими дополнительными навыками вы владеете? Это может быть знание иностранных языков, дополнительные знания или образование, даэ.<е в областях, не связанных на¬прямую с вашей сегодняшней деятельностью, деловые свя¬зи. Честно протестируйте себя и действуйте в соответствии с выводами.
Чем лучше «товар» по за\; ыслу и в реальном исполнении, чем больше «подкреплений» он имеет тем более востребован и конкурентоспособен.
Попробуйте сделать для с"ебя SWOT-анализ.
Ищите свою нишу. Нет товара, который бы мог удовлет¬ворить все потребности. Так,же дело обстоит и с менеджера¬ми по маркетингу. Найдите и. прочно займите свою нишу. Для этого вам понадобятся специализация, профессиональные знания и опыт. Потом вы сможете при желании предложить себя другому сегменту, пере позиционировать себя.
Важна маркетинговая сре'^а — в той ли компании вы рабо¬таете? Правильно ли выбрали отрасль?
Какой же маркетинг без рекламы? Постоянно занимайтесь рекламой себя. Известная степень саморекламы всегда есте¬ственна и даже необходима. \
И если в следующий раз, ь'ргда вы будете искать новую ра¬боту или когда новую работ}1, предложат вам, вы представите себя в виде «трех уровней товара», правильно дифференциру¬ете себя, сможете правильно1 позиционировать и выработать верную стратегию продвижения — я уверен, что ваши шансы получить работу будут гораздо выше, чем у других.
И помните — сколько бы иы ни работали как менеджер по маркетингу, вы всегда наход-итесь в определенной точке сво¬его жизненного цикла. Вни\ ательно следите за своим поло¬жением.
 
Вы — это самый главный товар в вашей профессиональ¬ной жизни.
Do you speak Russian?
Я не открою ничего нового, если скажу, что знание иност¬ранного языка очень важно. Владение английским языком для менеджера по маркетингу является обязательным усло¬вием его профессионального развития, ведь основные публи¬кации, журналы, сайты и книги о маркетинге — на английском языке. Можно сказать, что английский язык — официальный маркетинговый язык.
Владение любым дополнительным языком — это большой плюс и преимущество.
Но очень важно, изучая иностранные языки, не забывать русский.
Это тоже часть вашего конкурентного преимущества. Как вы пишете? Каков ваш словарный запас? Говорите ли вы без ошибок?
Конечно, вряд ли в объявлении о приеме на работу вы най¬дете слова «требуется свободное знание русского языка». Но ваша компания по умолчанию ожидает этого от вас.
Грамматическая ошибка в вашем резюме или бедный язык могут свести ваши шансы получить работу к нулю.
А косноязычие во время переговоров, неумение грамотно составить коммерческое предложение или примитивность языка в созданных вами рекламных материалах начисто пе¬речеркивают все ваши достоинства как специалиста и сводят на «нет» все ваши профессиональные усилия.
Я редко встречал в России хороших менеджеров по марке¬тингу, которые бы «не говорили по-русски».
Тот, кто не может «говорить по-русски», не сделает гра¬мотную карьеру в маркетинге.
Все, что вы говорите и пишете, — реклама
Ваши коллеги вправе ожидать от вас интересных и нестан¬дартных мыслей, слов, выступлений и писем. Вы же менед¬жер по маркетингу!
10-394
 
146
 
Маркетинг самого себя
 
Маркетинг самого себя
 
147
 
 
 
Подавляющее большинство менеджеров других профессий убеждены, что маркетинг — это самая интересная экономи¬ческая дисциплина. Не разочаровывайте их!
Если реклама (печатные материалы, сайт, реклама в прес¬се), которую вы делаете для вашей компании, интересна (я надеюсь), то почему же то, что вырывается из ваших уст или выходит из-под пера, должно быть скучным?
Все, абсолютно все, что вы говорите и пишете, — это ваша реклама.
Научитесь (учитесь) говорить правильно, дельно, конкрет¬но, интересно, с юмором.
Научитесь (учитесь) писать коротко, правильно, интерес¬но, с юмором.
Прочитайте несколько хороших книг о мастерстве презен¬таций.
Проработайте несколько книг об искусстве публичных выступлений.
Прочитайте несколько хороших книг о том, как правиль¬но писать письма и электронные письма (это разные письма, но книга может быть одна).
Не менее важно и научиться правильно слушать и пони¬мать язык жестов (считайте, что это маркетинговые исследо¬вания).
Помните, чем лучше ваша реклама (чем лучше вы думае¬те, говорите и пишите), тем большим спросом будете пользо¬ваться и вы.
Кто ваш наставник?
Скажите мне, кто ваш наставник и я скажу, кто вы.
Если вы скажете, что у вас нет наставника, то это тоже ска¬жет мне многое.
Найдите своего наставника по маркетингу (или учителя — как вам удобнее) как можно раньше — в самом начале своей карьеры (вы можете сделать это еще во время учебы в инсти¬туте), встречайтесь с ним время от времени, звоните ему, спра¬шивайте совета, консультируйтесь в сложных ситуациях.
Что может дать вам наставник?
Вы всегда сможете получить от него профессиональный совет, необходимые информацию и рекомендацию.
 
Наставник сможет помочь вам определиться с вашими сильными сторонами, укажет на слабые места и сможет пред¬ложить, как их можно улучшить (даст ваш объективный вне¬шний SWOT-анализ).
Он сможет объяснить вам, как поступить в той или иной ситуации.
Он поможет вашему профессиональному росту.
Поможет установить новые деловые связи в профессио¬нальной среде.
В случае необходимости он поможет вам дать независи¬мую, объективную оценку какой-то ситуации или проекта.
А если у вас спрашивают рекомендацию при поступлении на новую работу, вы можете предложить связаться с вашим наставником — и вы, и представитель новой компании (или агентства по подбору персонала) должны знать, что характе¬ристика будет объективной — вы ведь ученик, а не любим¬чик.
Как найти своего наставника?
Это необязательно должен быть ваш начальник или на¬чальник вашего начальника (хотя такое и встречается).
Это может быть человек, который пользуется авторитетом в той области, в которой вы работаете.
Это может быть ваш научный руководитель, менеджер, у которого вы проходили практику, или «гуру», с которым вы познакомились на научной конференции.
Ваши отношения могут сложиться сами собой, вы можете спросить совета у этого человека, получить его, поблагода¬рить, воспользоваться и обратиться снова. Если человека, к которому вы обращаетесь, такое общение не тяготит, то счи¬тайте, что отношения наставничества сложились.
Вы также можете попробовать сделать формальный шаг и попросить стать вашим наставником (за последний год трое попросили меня об этом).
А в некоторых компаниях институт наставничества даже создается специально и поощряется (например, в моей ком¬пании существует программа наставничества).
Поверьте, ваш наставник не будет тяготиться подобной дополнительной нагрузкой при условии, что вы будете бла¬годарны и не будете чересчур назойливы (знайте, что спро¬сить и когда спрашивать). ю-
 
148
 
Маркетинг самого себя
 
Маркетинг самого себя
 
149
 
 
 
Как вы можете отблагодарить своего наставника?
Японцы говорят:**Лучшая благодарность ученика по от¬ношению к своему учителю, когда он превосходит его».
Это правда. Постарайтесь оправдать ожидания вашего на¬ставника, не подводите его, постарайтесь быть таким, как он, а если это возможно — то и лучше его.
Продолжайте обращаться к нему, даже когда вы сами до¬бились значительных успехов, не теряйте связи с ним. Даже если вы считаете, что догнали и превзошли его, из общения с ним вы все равно сможете получить пользу.
Еще способ отблагодарить вашего наставника — продол¬жить эту традицию. Когда вы сможете стать наставником, то не отказывайте тем, кто нуждается в вашем совете и в вашей помощи.
Я думаю, что моя карьера сложилась бы совсем по-друго¬му без поддержки и участия некоторых людей, которые по¬могали мне на определенных этапах.
Мне повезло. Начните работать над своим «везением» тоже.
Не останавливайтесь! (учиться)
ЕСЛИ вы думаете, что вы хороши, то вы мертвы. Майкл Хэммер
У вас за плечами школа и институт. У вашего конкурента — спецшкола и университет. Кто имеет больше шансов устро¬иться на хорошую работу? Кому отдадут предпочтение при прочих равных?
У вас высшее специальное образование, у вашего конку¬рента — MB А по маркетингу. У кого теперь преимущество?
И если в глазах ваших работодателей роль базового обра¬зования с каждым годом вашей карьеры будет снижаться (кого сейчас будет интересовать, что более 15 лет назад я за¬кончил Московский институт управления?), то значимость самообразования с каждым годом вашей карьеры будет по¬вышаться.
Вы не можете останавливаться учиться. Если вы переста¬нете повышать свое образование, вы перестанете быть кон-
 
курентоспособным на рынке труда. Если вы будете продол¬жать учиться, вы положительно повлияете на свою карьеру, способности думать и принимать решения.
Среди многих способов самообразования я хотел бы отме¬тить следующие.
Тренинги
Я скептически отношусь к тренингам, хотя этот способ обра¬зования позиционируется как один из самых эффективных.
Те, кто проводит тренинги, часто используют следующий аргумент о запоминании информации. Считается, что по на¬растающей в зависимости от источника информации инфор¬мация лучше запоминается, когда мы читаем; слышим; слы¬шим и видим; говорим; говорим и делаем. Однако сейчас важно не запомнить информацию, а знать, где ее можно быст¬ро найти и как ею воспользоваться.
Когда на тренинге в течение ограниченного времени в тебя вкладывается огромное количество информации — это, по мнению организаторов, эффективно. Но это большое количе¬ство информации забывается так же быстро! Все, что вам да¬вали в течение дня, вы можете забыть в течение дня; все, что вам давали в течение недели, вы забудете в течение недели.
Кроме того, тренинг — еще и один из самых дорогих спо¬собов образования.
Если вы хотите пойти на тренинг, то идите не за информа¬цией и даже не за знаниями. Идите за идеями, рекомендаци¬ями, советами, которые помогут вам что-то делать более эф¬фективно, качественно, что-то изменить. Не бойтесь спросить организаторов тренинга заранее — что полезное вы вынесете для себя с этого тренинга? Что вы сможете изменить в своей практике?
Именно это, а не реклама тренинга, не «корочки» после тренинга и даже не отзывы отучившихся на этом тренинге должно быть решающим фактором при окончательном при¬нятии решения.
Я слышал, что весь учебный материал на тренингах IBM оценивается по критерию: «Пригодится ли это нам на следу¬ющей неделе?» При выборе тренинга для себя вы можете тоже задать себе этот вопрос. Только ставьте вопрос жестче: «Пригодится ли мне этот материал завтра?»
 
150
 
Маркетинг самого себя
 
Маркетинг самого себя
 
151
 
 
 
Деловые игры
Один из самых эффективных инструментов повышения об¬разования. Игра может моделировать реальную жизненную ситуацию. Проблема заключается в том, что проработанная игра может отличаться от новой реальной жизненной ситуа¬ции, и вы будете неготовы к оптимальному ее решению.
Когда я служил в армии, то мы до автоматизма осваивали приемы самообороны, повторяя их сотни, а то и тысячи раз. Противник бьет ножом сверху, делай так. Противник нано¬сит удар ногой, делай так. После такой «деловой игры» лю¬бой из нас работал на автомате. Я думаю, что в этом заключа¬ется второй недостаток деловых игр — они не отрабатывают нужный навык до автоматизма. А это значит, что когда вы столкнетесь с подобной деловой ситуацией, вы можете про¬реагировать неправильно или несвоевременно.
Книги
Мой любимый способ самообразования, который я с удоволь¬ствием рекомендую многим.
За последние годы я прочитал множество книг по марке¬тингу и другим, интересным для меня темам (если у вас по¬явился вопрос, как я успеваю прочитывать одну книгу за не¬делю, — см. главу «Тайм-маркетинг»).
Один из вопросов, которые я задаю кандидатам, которых мы принимаем на работу — что вы прочитали за последнее время?
Перед тем как отправить кого-либо из своих сотрудников на тренинг, я обязательно требую, чтобы они прочитали не¬сколько книг на эту тему. Как правило, после того как они это делают, они больше не обращаются с просьбой об учебе. Чтение книг дешевле и эффективнее.
Чтобы получить максимальную пользу от книг, следуйте следующим советам:
* не читайте все книги; читайте только те книги, которые
вам порекомендовали другие (так вы сэкономите время
и деньги);
* не читайте книгу от корки до корки; научитесь читать
сквозь книгу — прочитайте введение, заключение, по¬
том просмотрите книгу в поисках интересных мыслей.
 
Очень часто автор дает один конкретный совет в конце главы, а вся остальная глава — «вода».
Читайте больше.
Средний менеджер по маркетингу вряд ли читает больше, чем одну книгу за полгода. Если вы поставите перед собой цель читать одну книгу в месяц, то среднестатистически вы будет знать в шесть (!) раз больше, чем другие. Это опреде¬ленно даст вам дополнительные преимущества — в знаниях, навыках, количестве идей. Представьте на минуту, что вы -это среднестатистический менеджер, а ваш коллега — менед¬жер по маркетингу из конкурирующей компании читает кни¬гу каждый месяц. Представили? Теперь представьте, что ваш руководитель тоже представил это.
Еще Джакомо Казакова говорил: «Остерегайся того, кто читал одну лишь книгу». Должна ли ваша компания остере¬гаться вас?
Периодика (газеты, журналы)
В специализированных газетах и журналах можно найти не менее интересную информацию, чем в книгах. Подписывай¬тесь на основные газеты и журналы и находите время прочи¬тывать их по диагонали. Вы можете завести специальную папку «Прочитать» и собирать там вырезки, копии и распе¬чатанные материалы, которые вы можете более внимательно прочитать, когда у вас появится время.
Сайты
Интернет-сайты — это эффективный источник информации для ежедневного самообразования.
Добавляйте в папку Favorites сайты, которые вам кажутся интересными (или вам их кто-то порекомендовал).
Распечатывайте интересные материалы и добавляйте их в папку «Прочитать».
Подпишитесь на ежедневные или еженедельные рассыл¬ки сайтов, которые вам нравятся (я подписан на более чем 30 информационных бюллетеней, никогда не знаешь, где най¬дешь новую идею).
Практика
Вернее сказать, что правильная практика — правильный ис¬точник образования и самообразования. Я часто отказываю
 
152
 
Маркетинг самого себя
 
Маркетинг самого себя
 
153
 
 
 
своим сотрудникам в тренингах по маркетингу — какой смысл? Они сами могут научить на этих семинарах кого хочешь. А небольшие пробелы в знаниях можно восполнить книгами.
Хорошо, если вам приходится участвовать в работе не¬скольких смежных отделов — это великолепный опыт. Бро¬сайтесь в новые для себя области. Здесь, как с известным в народе способом научиться плавать — пока не будете тонуть, плыть не начнете.
И еще одно замечание: чем больше на себя берешь во вре¬мя работы, тем большему учишься. Одна из моих коллег за¬метила, когда начальство поручило ей проект, который для нее был абсолютно новым: «Что же, еще одна строчка в резю¬ме». Лучше не скажешь.
Общение
Стремитесь к общению с интересными людьми как через ин¬тернет, так и в реальной жизни.
Партнеры, клиенты, коллеги, конкуренты, поставщики, консультанты — вот неполный список тех, с кем вы можете общаться.
Деловые ассоциации, бизнес-клубы, интернет-сообщества (рекомендую/e-xecutive.ru), семинары, выставки — еще один неполный список мест, где вы можете общаться. Заводите связи, слушайте, что говорят другие, высказывайтесь сами, учитесь.
Стажировка
Я считаю, что это один из самых лучших способов образова¬ния, если она правильно организована. Важно все! Как вы организуете стажировку? Когда? Где? С каким настроем вы идете на стажировку? Как вас примут? Кто?
Я в своей практике только один раз был на стажировке одну неделю в нашем офисе в Англии. Очень помогло в свое время. Очень! У меня был индивидуальный план: что я там делаю, зачем еду, с кем и где встречаюсь, для чего. Кстати, вопрос эффективности. Полезность можно оценить по коли¬честву идей, с которыми вернется стажер. За неделю в Анг¬лии я набрал 43 идеи. 12 идей реализовали на следующей неделе, когда вернулся в Москву. Еще 18 — в течение сле¬дующих 90 дней. Остальные в то время оказались неприем¬лемыми для России.
 
Наставники
См. главу «Кто ваш наставник?»
Начальник
Вам повезло с начальником, если вы можете у него учиться, если он проповедует принцип «следуй за мной». Но если вам не повезло с руководителем, то тоже учитесь — только уже на его отрицательном примере.
Есть такая шутка: «Учиться, учиться и учиться — это луч¬ше, чем работать, работать и работать». Практика и реальность нашей жизни — вы должны успевать и работать, и учиться.
Решите, какие навыки и знания вам необходимы сейчас и потребуются в будущем.
Выберите способы самообразования, которые вам подхо¬дят больше всего и эффективно используйте их (вы можете сделать матрицу, где по вертикали будут способы обучения и по горизонтали навыки, которые для вас важны, потом про¬анализируйте себя по этой матрице и выберите наилучший способ образования).
Специализируйтесь в чем-либо.
Станьте экспертом.
Знайте больше, чем кто-либо другой в вашей компании (или отрасли) о каком-то предмете.
Мой отец, когда я еще учился в школе, как-то сказал мне: «Подлинное образование достигается путем самообразова¬ния». Я до сих пор помню эти слова, согласен с ними и сле¬дую им.
20 книг о маркетинге, которые стоит прочитать и почему
Остерегайся того,
кто читал одну лишь книгу.
Джакомо Казакова
Как я уже писал, я считаю, что книги — это лучший источник самообразования. Главное — читать правильные книги. Пра¬вильные книги, с моей точки зрения, это книги, которые содер¬жат ответы на ваши вопросы и/или множество хороших идей.
 
154
 
Маркетинг самого себя
 
Маркетинг самого себя
 
155
 
 
 
За последние два года я прочитал чуть больше 100 книг по маркетингу (в среднем одна книга за неделю).
Ниже приводится список книг, которые я могу посовето¬вать вам прочитать. Они пригодились мне.
К сожалению, почти все эти книги я прочитал на англий¬ском языке. Пожалуйста, проверьте, они могли выйти в рус¬ских издательствах. Самый простой способ приобрести кни¬ги на английском языке — это заказать их в интернет-магазине например, Ha"amazon.com, amazon.de или amazon.co.uk
Уверен, что эти книги понравятся и вам.
Если хотите получить обзор всех книг, которые я прочи¬тал, то вы можете найти их список на caUTeyWww.marke-tinglOO.ru.
«50 powerful ideas you can use to keep your customers», Paul R. Timm
120 страниц. Мой рейтинг — 4 (из 5).
Книга написана в 1995 году, но не потеряла актуальности до сих пор — простые, но эффективные советы, хорошие при¬меры. Заплатить 10 долларов за 50 идей — согласитесь, это хорошая сделка.
•«Winning Marketing Strategies. Hundreds of proven-Effec¬tive Marketing and Sales Strategies for Every Business Situation», Barry Feig
380 страниц. Мой рейтинг — 5.
Почти каждая страница книги содержит практические советы о том, как сделать ваш маркетинг лучше. Наверное, это одна из лучших книг, которые я прочитал за последнее время. Это одна из тех книг, которые вы должны держать на столе: во-первых, она солидно выглядит и звучит, во-вторых, это почти практическая энциклопедия маркетин¬га и вы можете воспользоваться ею во многих случаях. Ре¬комендую.
•«Marketing on a tight budget»-, Patrick Forsyth
240 страниц. Мой рейтинг — 4.
Книги британских авторов о маркетинге, за редким ис¬ключением, неинтересны и бесполезны (или мне не везло?). Эта — исключение. Отличный стиль, много хороших идей. И свою основную задачу она выполняет. Если у вас напря¬женная ситуация с бюджетом, это книга для вас. К сожале¬нию, в книге есть очень слабые главы.
 
•«The new marketing manifesto. The 12 rules for building successful brands in the 21st century», John Grant
250 страниц. Мой рейтинг — 4+.
Фантастически интересная книга. Я получил настоящее удовольствие от чтения — свежий взгляд на основы марке¬тинга. Одна проблема — это книга о макромаркетинге.
•«Quick questions to marketing questions», Aliston Alsbury, Rosjay
300 страниц. Рейтинг — 5-.
Стиль, в котором написана эта книга, просто гениален (прост и гениален). Есть вопрос и есть ответ, подкрепленный статистикой, фактами или данными исследований. Два не¬достатка: данные только на основе маркетинговой практи¬ки Великобритании и только часть маркетинга охвачена этой книгой. Надеюсь, что продолжение от этих авторов по¬следует.
«The complete idiot's guide to direct marketing», Robert W. Bly
360 страниц. Мой рейтинг — 5.
Я думаю, что большинство агентств прямого маркетинга втайне мечтают, что менеджеры по маркетингу никогда не прочитают эту книгу. Если вы это сделаете, то первый вопрос, который придет вам на ум, когда вы закроете книгу, будет: «А зачем мне агентство? Я теперь сам все смогу сделать».
И это правда — из этой книги вы узнаете много, очень много о прямом маркетинге.
Множество идей, советов, трюков — все от профессионала в этой области.
•«Marketing Management and Strategy», Peter Doyle1
460 страниц. Рейтинг — 5.
Отличная теоретическая книга. Если вам потребуются све¬жие теоретические знания и идеи, то вам лучше прочитать ее, чем еще раз перечитывать Филипа Котлера.
«Simplicity Marketing», Steven Cristol and Peter Sealey
270 страниц, рейтинг — 4+.
Мне эта книга понравилась. Автор считает, что покупате¬ли находятся под стрессом и, если вы сделаете процесс при-
1 См. Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии /Пер. с англ, под ред. Ю. Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2002.
 
156
 
Маркетинг самого себя
 
Маркетинг самого себя
 
157
 
 
 
нятия решения о покупке, т. е. жизнь ваших клиентов, про¬ще, то вы их завоюете навсегда. Для этого ваш маркетинг дол¬жен быть простым. Много рекомендаций, идей. Книга чита¬ется легко, но, к сожалению, советам, которые дает автор, многим компаниям почему-то тяжело следовать.
•«Advertising Management»-, R. Botra
750 страниц. Мой рейтинг — 4+.
Кажется, эта книга была переведена на русский язык. От¬личная книга. Все, что вы хотели знать об управлении рекла¬мой, под обложкой этой книги. Один недостаток — она не¬много устарела. Но если вы ее прочтитаете, тайн в рекламе для вас почти не останется.
•«Marketing Kit for Dummies», A.Hiam
360 страниц, рейтинг — 4-.
Если вы, как и я, после прочтения книги «PR for Dummies», броситесь заказывать эту книгу, то знайте — эта книга намного хуже. Два плюса: CD с неплохими материалами и много со¬ветов в стиле «партизанского» маркетинга. Читается легко, но эту книгу можно легко пропустить — много не потеряете.
•«Guerilla Marketing Attack»-, J.C. Levinson
190 страниц, мой рейтинг — 4.
Я прочитал много книг про «партизанский» маркетинг, эта — одна из лучших. Почти все книги про «партизанский» марке¬тинг отличает хороший стиль, множество практичных советов и рекомендаций, много идей. Автор знает, о чем пишет. Недоста¬ток — книга целиком основана на американском опыте.
•«Marketing Outrageously»-, Jon Spoelstra
250 страниц. Мой рейтинг — 4+.
Вообще-то, это книга о спортивном маркетинге. Но вы лег¬ко можете применить советы и Идеи (а их очень много) авто¬ра в своей практике (какой бы она ни была). Еще один плюс — читается легко, как художественная книга.
P.S. Не покупайте другую книгу этого автора «Ice to Eski¬mos». Намного хуже.
•«Customers for life»-, Carl Sewell
175 страниц, мой рейтинг — 5+ (это не опечатка).
Мой маркетинговый Бог! Как бы я хотел, чтобы я смог прочитать эту книгу 10 лет назад (когда я прочитал «Как уце¬леть среди акул»). Все точно сложилось бы по-другому. Еще лучше. Сколько бы хороших решений я бы принял! Сколько
 
бы ошибок не совершил! По правде, эта книга больше про искусство продаж и обслуживания клиентов про то, как сде¬лать продажи и сервис идеальными. Прочитайте эту книгу с ручкой в руках быстрее, чем ваши конкуренты. Смотрите, чтобы чернил хватило — пометок будет много.
P. S. Книга обязательна для прочтения для тех, кто зани¬мается маркетингом в автобизнесе (продажа и сервис).
P. P. S. Перед тем как внедрять CRM, попробуйте приме¬нить хотя бы часть советов из этой книги.
«Business beyond the box», John O'Keeffe
240 страниц, рейтинг — 5+ (опять не опечатка).
Эта книга не про маркетинг, но я включаю ее в этот спи¬сок. Причина следующая — все, кто принимает решения, долж¬ны прочитать эту книгу. Точка. Я очень расстроился, что не прочитал эту книгу раньше. Очень бы помогла. Так что най¬дите эту книгу, купите, прочитайте, перечитывайте.
•«Press here!», A. Gurton1
340 страниц. Мой рейтинг — 5-.
Неплохое чтение для тех, кому нужны знания в PR. Если вы в PR, то мне кажется, что у вас должен быть свой экземп¬ляр этой книги.
•«How to run a successful conference», John G Fisher
150 страниц, рейтинг — 5.
Если вы прочитаете эту книгу, то вам просто не удастся провести плохую или посредственную конференцию. Просто не удастся.
«How to drive your competition crazy», Guy Kawasaki
320 страниц. Рейтинг — 5.
Как говорят американцы, два больших пальца вверх. Мне книга очень понравилась. Отличный стиль (с юмором!), лег¬ко читается, полно советов, хороших идей. К сожалению, дру¬гие книги этого автора на меня большого впечатления уже не произвели.
«Selling the invisible», Harry Beckwith
230 страниц, рейтинг — 4.
Книга о маркетинге услуг. Очень много интересных мыс¬лей, трюков и приемов. Если ваша компания продает сервис,
1 См.: Гартон Э. Нажми сюда! / Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2003.
 
р! 1*1
 
I
 
158
 
Маркетинг самого себя
 
Маркетинг самого себя
 
159
 
 
 
вам стоит прочитать эту книгу. Вторая книга этого автора «The invisible touch» намного слабее.
«PR kit for Dummies», Eric Yaverbaum, Bob Bly
320 страниц, рейтинг — 5.
Купите эту книгу и прочитайте. «Чайником» после этого вы не будете точно. Книга идет в комплекте с CD. Содержи¬мое этого CD я тоже оцениваю на 5.
«Bottom-up Marketing», Al Ries, Jack Trout
220 страниц. Рейтинг — 5.
Эта книга заставит вас подумать. Что вы делаете? Зачем? Правильно ли вы это делаете? Очень хорошая книга.
•«The complete idiot's guide to Meetings and Event Plan¬ning»-, Robin E. Graven, L. J. Golabowski
340 страниц, рейтинг — 5+ (еще один шедевр).
До того как я прочитал эту книгу, я думал, что я знаю все о том, как проводить семинары и бизнес мероприятия. Как я ошибался! Суперкнига. Хотел бы я прочитать ее в начале сво¬ей карьеры. Книга, которую должен прочитать каждый ме¬неджер по маркетингу. Мало кому удается сделать карьеру в маркетинге, не делая бизнес-мероприятий. Эта книга долж¬на быть в вашей библиотеке.
«Десять заповедей бизнеса и как их нарушать», Билл Фромм
150 страниц. Рейтинг — 5.
Отличная книга о том, как важно быть творческим чело¬веком, генерировать идеи и быть готовым нарушать установ¬ленные правила. Многие советы из этой книги я моменталь¬но применил на практике. Многими из них пользуюсь до сих пор.
«Как уцелеть среди акул», Харви Маккей
170 страниц. Мой рейтинг — 5.
Эта одна из книг, которые «сделали» меня. Я уверен, что моя карьера сложилась бы гораздо хуже, если бы я в свое вре¬мя не прочитал эту книгу. С 1991 года я был признателен Харви. Гениальный автор.
В прошлом году мне удалось сказать ему «спасибо».
Тогда же я пообещал ему, что тоже напишу книгу до 2003 года (когда он тоже собирается выпускать свою очередную книгу).
Давши слово, держи.
 
В здоровом теле — здоровый маркетинговый дух
Поддерживайте высокий тонус и хорошую физическую форму.
Чем лучше ваше физическое состояние, чем выше ваш то¬нус, тем выше ваша работоспособность, способность прини¬мать решения и генерировать идеи.
Я уверен, что есть прямая зависимость между тем, в какой физической форме вы находитесь, и вашим драйвом.
Вы сможете начинать работу раньше, ускоряться в необ¬ходимые моменты, лучше сопротивляться стрессу и заканчи¬вать свой рабочий день на «высокой ноте». Ваше физическое состояние может быть решающим фактором в определенные моменты вашей карьеры.
Вы сможете допоздна просидеть за подготовкой пресс-ре¬лиза, уйти с работы после полуночи, а на следующий день за счет запаса энергии с раннего утра на подъеме провести пресс-конференцию.
Вы сможете переключаться с задачи на задачу без раскач¬ки и «кофе», переключаться и работать без ошибок, вызван¬ных усталостью или «врабатываемостью».
Когда меня нанимали на работу в венский офис нашей компа¬
нии, то сначала я встретился с нашим вице-президентом по мар¬
кетингу, а затем — с вице-президентом, ответственным за регион,
который я должен был поддерживать. Это был очень прямой,
иногда достаточно жесткий человек, бывший военный. Когда мы
встретились с ним, то он спросил меня: «Игорь, регион большой
(больше 60 стран), сил у тебя хватит?» Не задумываясь, я отве¬
тил: «Да». А потом добавил: «Я могу отжаться 75 раз». Такого от¬
вета мой будущий начальник не ожидал, он улыбнулся, и я был
принят (потом он еще долго представлял меня коллегам из дру¬
гих офисов, приезжавших к нам: «А это наш директор по марке-
тингу, он доктор по маркетингу и отжимается 75 раз»). 
С каждым годом вашей карьеры поддержание хорошей физической формы становится все более важным.
Существует множество способов поддерживать себя в пра¬вильной форме. Выберите то, что подходит для вас больше всего (мне хватает ежедневных утренних пробежек, 200 от¬жиманий в день и футбола по воскресеньям). Сделайте это хорошей привычкой.
Также важен отпуск. Его продолжительность и качество.
 
160
 
Маркетинг самого себя
 
Маркетинг самого себя
 
161
 
 
 
На начальных этапах своей карьеры отдыхайте «быстро», не отсутствуйте в офисе больше недели. С двумя уик-эндами у вас получится 9 дней. Ваше длительное отсутствие на рабо¬те нежелательно (первый раз в жизни в отпуск на две рабо¬чие недели я ушел только в прошлом году, до этого я всегда отдыхал максимум шесть рабочих дней, присоединяя к ним уик-энды или праздники). Уходите с новой работы в отпуск как минимум через шесть месяцев работы.
Но используйте весь свой отпуск в течение года. Его именно для того и предоставляют сотрудникам, чтобы они могли рабо¬тать с максимальной работоспособностью и эффективностью.
Максимально используйте уик-энды. Если у вас есть воз¬можность организовать «живой» уик-энд, то он может пока¬заться вам мини-отпуском. Хорошо, если вам еще удастся «прихватить» праздник или пятницу перед выходными.
Многие могут даже вечер рабочего дня использовать как быстрый способ подзарядки.
Но если вам нужен отпуск или частный отдых, потому что ваша работа полна стресса или не доставляет вам никакого удовольствия, то, может быть, стоит поменять место работы, карьеру или ваше отношение к работе.
Отдыхайте. Поддерживайте хорошую физическую форму.
И тогда вы сможете получать удовольствие от работы, ко¬торая вам нравится. И делать это долго.
Однажды во время презентации вице-президент Avaya по мар¬
кетингу, которая прилетела в Европу, чтобы встретиться с нами,
спросила меня, какой у меня жизненный девиз. «Слава богу, се¬
годня понедельник (thanks God, it's Monday)», — ответил я
(для большинства американцев более привычным является фра¬
за «Thanks God, it's Friday!» (слава богу, сегодня пятница). Физи¬
ческая нагрузка позволяет мне сохранять позитивное отношение
и высокую работоспособность на протяжении всей недели. 
Лучшие вопросы и ответы менеджера по маркетингу
Я многое бы отдал, чтобы знать это раньше. Еще больше я бы отдал за то, чтобы автоматически научиться задавать эти во¬просы и отвечать именно таким образом. Это нелегко, и ав¬томатически это не получается.
 
Но попробовать стоит. Отвечая таким образом или зада¬вая подобные вопросы, вы должны хорошо выглядеть и лег¬ко получать нужную информацию.
Ваши вопросы
При разговорах с коллегами, менеджерами по продаже, ме¬неджерами технической поддержки, клиентами, партнерами:
- Почему? А в дополнение к этому? (иногда лучше спро¬сить: <В чем причина?» Так вопрос звучит мягче).
При разговоре с руководителями компании, менеджерами по продаже:
—\51то мы еще можем сделать, чтобы быть лучшими? (варианты: «Что мы должны сделать, чтобы стать на рынке № 1?» или «Что мы должны сделать, чтобы "уделать" нашего основного конкурента?»). Если вы зададитесь такими «сума¬сшедшими» вопросами, у вас точно появятся ценные идеи, которые смогут привести к прекрасным результатам (если вы № 1 на рынке, то ваш вопрос: «Как остаться лидером и уве¬личить отрыв от других?»).
При разговоре с клиентами, партнерами, менеджерами по продаже, менеджерами технической поддержки:
—уЧто я могу сделать для вас? А потом: «А что ЕЩЕ я могу для вас сделать?»
Ваши ответы
В ответ на предложение, пожелание партнера, клиента, ме¬неджера по продаже, менеджера по технической поддержке:
— Это интересно. Расскажите мне поподробнее. (Вари¬
ант: «Классная идея!»)
В случае, если вы не знаете ответа или не уверены в целе¬сообразности предложения:
- Это зависит от многих факторов (It depends).
При общении с руководителями компании и менеджера¬ми по продаже (в случае, если вы уверены хотя бы на 50%, что вы действительно можете это сделать):
— Я могу это сделать («I can do it». Варианты: «Давайте я
возьмусь за это», «Я попробую это сделать»).
3 вопроса. 3 ответа. Попробуйте в течение трех дней. Вы сможете это сделать. У меня получилось.
11-394
 
Сила мелочей в том, что их много
 
163
 
 
 
СИЛА МЕЛОЧЕЙ В ТОМ, ЧТО ИХ МНОГО
МаркЕтинг или мАркетинг?
мАркетинг и маркЕтинг, мАркетинговый и маркЕтинговый — абсолютно равноправные
варианты. Портал Gramota.ru
Знаете ли вы, откуда слово «маркетинг» появилось в русском языке?
Я слышал такую версию.
Говорят, что когда СССР подписал Хельсинский договор, то в одном из его пунктов переводчики столкнулись с терми¬ном «marketing».
Как адекватно перевести его, они не знали.
Говорят, что этот вопрос рассматривался на заседании эко¬номического совета ЦК КПСС. В качестве слов-заменителей среди прочих предлагались слова «рынкитинг», «сбытинг» и «продажинг».
К счастью, здравый смысл возобладал, и перевод решили сделать калькой. При переводе, естественно, сохранилось и ударение. Так в нашем языке появилось слово «мАркетинг». А через несколько лет — и первая переводная книга со сло¬вом «маркетинг» на обложке. Так маркетинг вошел в нашу экономическую жизнь.
Но до сих пор продолжаются споры. Как правильно гово¬рить, куда ставить ударение (см. эпиграф к главе)?
Но лично я говорю «мАркетинг» и ожидаю этого от других.
Почему?
Для меня это показатель того, что в учебном заведении, в котором учился человек, который говорит «мАркетинг»,
 
преподавал тот, кто когда-то работал с моим наставником. Го¬ворить «мАркетинг» учили и учат в ГАУ, МГУ, ВАВТ, Пле¬хановском, МГИМО. Я не понаслышке знаю, что там препо¬давание маркетинга ведется качественно.
Для меня «маркЕтинг» из ряда слов, которые первоначаль¬но предлагались для перевода (помните? — «рынкитинг», «сбытинг» и «продажинг»).
Я полностью согласен с теми, кто считает, что «мАркетинг» носит легкий налет хорошего экономического образования. Это некий дифференциатор. Некий налет профессионализ¬ма. Некое кодовое слово.
Когда слышу от собеседника «мАркетинг», я настраиваюсь на более полное взаимопонимание. Я уверен, что мы будем говорить с собеседником на одном языке.
Конечно, можно говорить «маркЕтинг» и при этом быть хорошим менеджером по маркетингу. Это отнюдь не поме¬шает вам делать карьеру.
Но и не поможет.
Но лично я всегда стараюсь переучить тех, с кем мне при¬ходится работать.
Зачем ему понижать свою профессиональную привлека¬тельность и индивидуальную конкурентоспособность?
«Вот моя визитка»
Однажды один американский бизнесмен прилетел в коман¬дировку в Лондон и остановился в роскошном пятизвездоч¬ном отеле.
Утром он сделал пробежку и потом в халате спустился к бассейну, чтобы поплавать. Кроме него в бассейне был еще один гость. Когда американский бизнесмен закончил плавать и подошел к столику с напитками, который стоял у бассейна, то оказалось, что этот гость — японец, который на прекрас¬ном английском языке поприветствовал американца.
Они поговорили о погоде, потом американец поинтересо¬вался по каким делам здесь японец. Выяснилось, что они оба работают в банковском секторе. Как только американец на¬звал свою компанию, японец сказал, что он прекрасно знает эту корпорацию, у нее очень хорошая репутация и что он очень счастлив встретить ее представителя в этом городе. ц*
 
164
 
Сила мелочей в том, что их много
 
Сила мелочей в том-что их много
 
165
 
 
 
С этими словами он достал из кармана своих плавок не¬промокаемую пластиковую визитную карточку и вручил ее американцу.
Конечно же, даже в кармане халата у американца визит¬ной карточки не оказалось, и он пообещал передать свою ви¬зитку при следующей возможной встрече.
Я услышал эту историю перед своей первой поездкой в Японию и, конечно же, уже знал, как трепетно относятся японцы к этикету визитных карточек. Мне не пришлось крас¬неть в Японии за отсутствие визитных карточек. Где бы мы ни были — в офисах или на заводах Копгса, караоке-баре, на рыбалке или в парке аттракционов — всегда под рукой у меня был запас моих визитных карточек.
И эта история, и поездка в Японию пошли мне на пользу. С этого времени, всегда и везде, в разных карманах, сумках и кошельках у меня лежат визитные карточки.
Выводы из этой истории должны сделать и вы —^Держите при себе визитные карточки всегда^е забывайте их. Это очень непрофессионально, когда у менеджера по маркетингу нет визитной карточки. И поговоркой «Сапожник без сапог» без ущерба для своего имиджа (и возможно, упущенной де¬ловой возможности) вам не обойтись.
Сделайте визитных карточек больше — для себя и для всех других работников, включая секретарей и курьеров. Это не¬дорого стоит, но эффект от этого двойной — это и реклама, и мотивация.
Да, вы можете использовать визитные карточки для моти¬вации сотрудников.
Когда один из менеджеров по продаже из московского офиса в 1999 году вошел в число 50 лучших менеджеров по продаже во всем мире в компании Lucent Technologies, мы заказали для него визитные карточки с логотипом «Клуба миллионеров».
Как он потом сказал нам, ему было что обсудить с клиен¬том после обмена визитными карточками. Его собеседнику всегда было интересно узнать, что обозначал золотой логотип на визитке и слова «Клуб миллионеров».
Руководитель одного рекламного агентства добавил лишь одно слово в название должности своего арт-директора. Те¬перь на его визитке было напечатано: «Блестящий арт-дирек-
 
тор» (прием, конечно же, подходит для работников творче¬ских профессий).
Добавление таких слов, как «руководитель проекта», «за¬меститель отдела», «старший», «ведущий», также обеспечи¬вает дополнительную мотивацию для сотрудников и, поми¬мо этого, неплохо действует на клиентов.
Если возможности (и фирменный стиль) позволяют — выделяйтесь! Сделайте визитную карточку необычной.
Попробуйте подойти к изготовлению визитной карточки так же, как и к изготовлению рекламы, используя модель AIDA (Attention, Interest, Desire, Action — внимание, инте¬рес, желание, действие).
Когда вы даете карточку вашему партнеру, привлекает ли она его внимание? (Он не засовывает ее отработанным дви¬жением в свой бумажник не глядя?)
Вызывает ли она у него интерес (он начинает рассматри¬вать ее)?
Возникает ли у него желание задать какие-то вопросы про вас, ваш бизнес и вашу визитную карточку?
Технический прогресс не стоит на месте, данные вашей визитной карточки, вероятнее всего, перенесут в компьютер или миникомпьютер, но если ваша визитка — шедевр, то ее новый владелец точно сохранит ее в своей картотеке.
Кстати, если у вас есть миникомпьютер Palm, то вы може¬те меняться («отбимить») своей электронной визитной кар¬точкой с другими владельцами Palm. Создайте и пользуйтесь электронной карточкоййШсгозоЛ Outlook, она позволяет вам предоставить несколько вариантов сведений о себе.
Играйте с размером (но не делайте ее больше, чем «кар¬машки» для их хранения), формой (например складывающа¬яся визитная карточка, на которой можно разместить в два раза больше информации), цветом, материалом, фактурой визитной карточки.
Это не обязательно должна быть собственно карточка — я видел визитную карточку в виде карандаша, маленькой шо¬коладки, ластика и ручки (конечно же, при этом у владель¬цев таких «карточек» есть и самые обычные визитки).
Уже никого не удивишь визитной карточкой-хайтек в виде минидиска с огромным количеством информации, иллюст¬раций и интернет-сылок.
 
166
 
Сила мелочей в том, что их много
 
Сила мелочей в том, что их много
 
167
 
 
 
Вы можете использовать необычное оформление, слова, фотографию (позаботьтесь, чтобы ваша фотография была качественной и профессионально сделанной).
Используйте оборотную сторону — поместите на ней ин¬формацию о вашей компании, слоган, какой-то совет, цита¬ту, которая произведет впечатление и запомнится.
Да, конечно, в соответствии с международным этикетом это считается дурным тоном. Но почему бы нет? Вы можете иметь для международных контактов одностороннюю визит¬ную карточку, а для бизнеса в России почему бы не использо¬вать оборотную сторону, которая выделит вас среди других и позволит вам донести до вашего потенциального клиента боль¬шее количество информации?
Правила для того и существуют, чтобы их нарушать — в свою пользу.
Постарайтесь найти баланс между здравым смыслом и желанием разместить на визитной карточке как можно боль¬ше информациилЛНе перегружайте визитку информацией. Не стоит перечислять все ваши должности, обязанности и достижения. Оставьте одну, максимум — две главные пози¬ции. И отранжируйте их по значимости.
Не увлекайтесь номерами телефонов и факсов/Вполне достаточно двух телефонов (ресепшн и ваш прямой номер) и номера факса. Указание адреса вашей электронной почты и сайта вашей компании обязательно.
И наконец, о внешнем виде визитки.
Если вы ее проектируете сами (а это ваша задача как ме¬неджера по маркетингу), то постарайтесь визитную карточ¬ку сбалансировать, это придаст ей законченность и солид¬ность. Если вы не знаете, как это сделать, то просмотрите визитные карточки других и скопируйте лучшие образцы. Или поступите еще проще — обратитесь к тем, кто занимает¬ся дизайном профессионально.
Не увлекайтесь «производством» визитных карточек сами! Ни в коем случае не стоит «печатать» визитки на лазерном, а тем более на струйном, принтере, после чего вырезать эти визитки ножницами. Лучше уж сделайте виноватое лицо и ска¬жите: «Я сегодня взял с собой всего двадцать визиток, и они у меня закончились...» — ущерб для вашего имиджа и имиджа вашей компании в этом случае будет гораздо меньше.
 
Когда вы вручаете кому-нибудь свою визитную карточку, то вы можете написать от руки что-то личное на ее обороте (например номер мобильного телефона или еще один недо¬ступный для других способ связи с вами).
Свяжите визитную карточку с вашим бизнесом (ваш биз¬нес связан с пластиком, сделайте карточки на пластике, стек¬лом — на прозрачном пластике, с металлом — на металле).
Используйте визитные карточки в прямой почтовой рек¬ламе, когда вы отсылаете рекламные материалы потенциаль¬ным клиентам. Рекламные брошюры могут быть убраны в ящик стола, но визитная карточка, вероятнее всего, пойдет в картотеку.
Смотрите, что другие делают со своими визитными кар¬точками и, если это приемлемо для вас, копируйте или моди¬фицируйте.
Важно, что и как написано на вашей карточке, какая она и как вы ее вручаете (прочитайте об этом в книге об этикете).
Я, например, до сих пор не могу избавиться от приобретен¬ной во время работы с японцами привычки вручать карточку двумя руками и также принимать ее. В этом что-то есть, и от¬выкать от этого не хочется.
Другой прием я использую, когда мой собеседник, полу¬
чив мою визитную карточку, начинает искать в ответ свою.
Обычно он перебирает свой бумажник и никак не может най¬
ти карточку. В этом случае я разряжаю обстановку словами:
«Ничего, ничего, если вы не найдете визитную карточку, то
вы можете дать мне свою кредитную» (мораль из этой исто¬
рии: заведите специальный футляр для хранения своих ви¬
зитных карточек (футляр — это тема для отельного разгово¬
ра). А если вы работаете в банке, то сделайте — для таких, как
я, — свою визитку в виде кредитной карточки). 
Менеджер по маркетингу без визитной карточки — это хуже, чем сапожник без сапог. Помните, что визитная кар¬точка должна сопровождать вас везде.
Техпомощь
Не знаю, как вы, но я прекрасно помню времена, когда я на¬чал работу в компании Ciba-Geigy и в моем распоряжении оказались только настольный компьютер, факс и копироваль-
 
168
 
ная машина. Но насколько легче тогда стала моя маркетин¬говая жизнь! Тогда еще не было электронной почты, сканера, Интернета и многих других столь привычных сейчас вещей. Но я по достоинству оценил тогда пришедший мне на по¬мощь научно-технический прогресс и сейчас по-прежнему стараюсь не отставать от него.
Моя эффективность очень сильно зависит от моих «тех¬нических» помощников. Именно они позволяют работать мне эффективнее, быстрее и качественнее.
Вот список вещей, которыми я активно пользуюсь и могу назвать «техпомощью» менеджера по маркетингу:
* лэптоп (переносной компьютер). Незаменимая вещь
для мобильной работы. Где он, там и работа;
» сканер — полезная и удобная вещь;
* цифровая фотокамера. Необходимая вещь — особенно
если у вас есть сайт (Если вам нужно убедить руковод¬
ство в целесообразности покупки цифрового фотоаппа¬
рата, покажите им мои словалЛГоспода руководители,
приобретение цифровой камеры — не затраты, а инвес¬
тиции».);
один Мобильный телефон (подчеркиваю — один. Явно перебор, когда у вас их два или больше);
/'
Можно ли вообще прожить без мобильного телефона? Те¬оретически — да. Я однажды потерял свой мобильный теле¬фон и в силу различных причин получил новый только через три недели. Это были самые счастливые три недели в моей жизни! Но с практической точки зрения работать без мобиль¬ного телефона сложно.
Одна моя хорошая знакомая — директор по маркетингу одной крупной компании — как-то призналась мне, что она попробовала жить без мобильного телефона в течение полу¬года. При всех преимуществах такого образа жизни она под напором коллег все-таки снова завела его.
* голосовая почта — Avaya Intuity Audix. Мне повезло ра¬ботать в телекоммуникационной компании и пользовать¬ся всеми преимуществами нашего телекоммуникацион¬ного сервера Avaya Definity. (Если у вас есть возможность работы с голосовой почтой, то вы знаете, о чем я говорю. Если нет — сайт нашей компании\)(у\у\у.ауауа.ги.);
 
Сила мелочей в том, что их много
* офисная микросотовая система Avaya Dect R2. По¬
зволяет носить трубку с собой, отвечать на входящие и
делать исходящие звонки;
» Avaya Wireless обеспечивает беспроводный доступ к сети. Со своим лэптопом я могу перемещаться по офису и не привязан к конкретному месту ни в нашем венском офисе, ни в других офисах в других странах;
* hands free для стандартного офисного телефона — удоб¬
ный аксессуар, позволяющий во время телефонного
разговора продолжать работать на компьютере;
* цифровой диктофон. Моему диктофону почти пять лет,
он по-прежнему работает безотказно. Подумать страш¬
но, сколько идей остались бы забытыми без него!
» миникомпьютер. Мой Palm V, прослуживший мне три года, недавно заменен на iPaq. Надо признаться, что я скучаю по Palm;
* -офисный таймер;
Мой таймер очень похож на кухонный, и мои коллеги шу¬тят, что я постоянно варю яйца на своем рабочем месте. Они в чем-то правы. Он звонит достаточно часто.
Благодаря ему я могу держать свое слово и перезвонить, например, через 45 минут или сконцентрироваться на задаче, пообещать себе, что она будет сделана за полчаса, ставлю тай¬мер на 30 минут — и вперед!
* лазерная указка — незаменимая вещь для презентаций;
* USB диск на 16 MB — удобная вещь. Позволяет сохра¬
нять наиболее важные файлы или делать презентацию с
компьютера коллеги;
* возможности Microsoft Outlook. Я стараюсь макси¬
мально пользоваться возможностями Outlook, и это
очень помогает в работе.
Если вы активно не пользуетесь возможностями своего программного обеспечения, вы снижаете свою эффективность работы на рабочем месте и в Сети (последним «открытием» для меня был Net Meeting — теперь почти каждый пятый зво¬нок я делаю с его помощью).
Мне часто приходится ездить в командировки: лэптоп, циф¬ровая камера, мобильный телефон, цифровой диктофон, лазер-
 
169
 
170
 
Сила мелочей в том, что их много
 
Сила мелочей в том, что их много
 
171
 
 
 
ная указка и USB-диск всегда путешествуют со мной (правда, однажды они чуть не остались в аэропорту Алматы по воле и желанию таможенного офицера — но это уже другая история).
Я знаю, что многие вещи, описанные мной, недоступны для некоторых менеджеров по маркетингу (у многих моих менед¬жеров в других странах порой не такой богатый набор, как у меня). Но вас не должно это останавливать. Убеждайте ва¬ших руководителей в том, что вам необходима «техпомощь», доказывайте, что ваша работа будет делаться лучше и быст¬рее (а она будет).
Поставьте технический прогресс себе на службу. Пусть он работает на вас, чтобы вы делали лучший маркетинг.
Однажды меня спросили, как я успеваю так много делать. «У меня много помощников», — ответил я. И уточнил: «Тех¬нических».
10 вещей, которые надо сделать, чтобы стать лучше
Действие не всегда приносит счастье;
но не бывает счастья без действия.
Бенджамин Дизраели
Я не думаю, что где-то существует полный список свойств и качеств, которыми должен обладать хороший менеджер по маркетингу. Мы все такие разные. Каждый имеет сильные и слабые стороны. У каждого своя специфика бизнеса.
На моем пути попадались самые разные менеджеры по маркетингу. Хорошие менеджеры.
Мужчины и женщины.
Зрелые и юные.
Динамичные и не очень.
С чувством юмора и без.
Со специальным образованием и самоучки.
Те, у кого была степень MB А и те, у кого не было даже за¬конченного высшего образования.
Я видел тех, кто в чем-то превосходил меня (и я пытался их догнать и стать лучше, чем они).
Но нет, нет универсального совета по тому, как стать луч¬ше. Совершенствование — это бесконечный процесс, который
 
состоит из множества вещей, которые надо улучшать, улуч¬шать и улучшать.
Одно могу с уверенностью сказать: никто лучше вас не сможет определить, что вы должны сделать, чтобы стать лучше.
Возьмите чистый лист бумаги и напишите^есять вещей, которым вам нужно научится. То, что вам нужно освоить с «нуля» или что вам нужно усовершенствовать.
Это может быть: изучение иностранного языка, получение дополнительного образования или степени, освоение нового программного обеспечения, улучшение коммуникативных навыков, умения произносить речи и делать презентации, организовывать и планировать свое время. Список может быть бесконечным. Выберите самое важное для вас.
В этом вам смогут помочь ваш начальник, наставник, дру¬зья или коллеги.
Вспомните тех менеджеров по маркетингу, которые явля¬ются для вас примером.
Еще раз просмотрите эту книгу.
Помните слова: «Лучшая благодарность ученика по отно¬шению к учителю — это превзойти наставника». Если пере¬фразировать их, то лучшая благодарность для автора книги, если читатель сможет воспользоваться ее советами и реко¬мендациями, стать лучше и превзойти самого автора.
Работайте со своим списком.
Постоянно обновляйте его.
Записывайте.
Вычеркивайте.
Снова записывайте.
Действуйте!
Маркетинговые миниатюры
В предшествующих главах я уже неоднократно повторял, что коллекционирование своих и чужих мыслей — один из луч¬ших путей к плодотворным рабочим идеям, а значит, к про¬фессиональному успеху^
Сам я собираю свою коллекцию не первый год (можно ска¬зать, что с прошлого века), многие ее «экспонаты» не раз оп¬робованы на практике, адаптированы к российской действи-
 
172
 
Сила мелочей в том, что их много
тельности и к тому бизнесу, в котором они применялись. Другие все еще ждут своего часа.
Частично идеи и мысли из моей коллекции вошли в пре¬дыдущие главы, частично — остались неклассифицирован¬ными. Среди последних остались те, которые могут и долж¬ны быть использованы хорошим менеджером по маркетингу (скажу честно, и не только им).
Я долго думал, в какой форме мог бы поделиться своей коллекцией с вами. И решил, не усложняя задачи, предста¬вить их в виде мини-энциклопедии «мудрых мыслей». Воз¬можно, столь сжатое изложение усложнит их восприятие, из-за чего вы можете легко «проскочить» некоторые из них.
И все же, если идея не «зацепит» ваше внимание, задер¬житесь на ней. Задумайтесь.
А лучше попробуйте применить ее завтра.
Или прямо сейчас.
Ценность важнее цены
Очень часто для клиента важнее ценность, а не цена.
Когда я работал на фоторынке, то мы нередко использова¬ли этот фактор, всячески стараясь избежать прямой ценовой конкуренции с другими дилерами Konica.
Мы предлагали множество дополнительных услуг для на¬ших клиентов (с некоторыми из них можно ознакомиться в «Приложениях с комментариями»).
Иногда, когда рациональное объяснение уже не срабаты¬вало, то нам удавалось просто эмоционально убедить потен¬циального клиента, что ему следует купить новую мини-фо¬толабораторию, а не подержанную (б/у), или приобрести мини-фотолабораторию у нас (Konica), а не, скажем, какого-либо производителя, чья цена была меньше.
Это очень часто срабатывало.
Вот цитаты, которые мы использовали в таких случаях, чтобы подчеркнуть опасность низких цен:
* «горечь плохого качества ощущается даже тогда, когда
сладость низкой цены давно забыта»;
* один из американских астронавтов как-то сказал: «Вот
что действительно заставляет задуматься, так это то,
что ты летишь в открытом космосе на корабле, постро-
 
Сида мелочей в том, что их много
ном из материалов, закупленных в тендерах по самым низким ценам».
Помните, что очень многие клиенты покупают, действуя эмоционально. Найдите правильный аргумент для таких кли¬ентов.
Тройной удар
Один из моих руководителей любил говорить, что когда вы теряете клиента, вы в убытке дважды:
* вы не заработали его деньги;
* ваши конкуренты получают деньги вашего клиента.
Я бы добавил, что помимо денег ваш конкурент получает еще одно преимущество. Если он правильно распознает при¬чину и сумеет прореагировать на нее правильно, то у него появится козырь в конкурентной борьбе с вами.
Этот аргумент звучит сильно: «Их клиенты покупают у нас».
Количество и качество (правило Манна)
Вы всегда можете делать больше маркетинга и делать его бо¬лее качественно, не увеличивая расходы на него.
Как быстро проверить эффективность маркетинговой программы?
Если у вас появилась идея новой маркетинговой программы и вы не уверены, действительно ли она стоит ее реального воплощения, то вы можете быстро проверить ее, задав себе следующие вопросы.
* Ваша программа принесет вашей фирме новых потен¬
циальных клиентов?
Ф Увеличит объем продаж?
* Даст вам преимущество над конкурентами?
* Увеличит узнаваемость вашей торговой марки?
* Поможет удержать клиентов?
Если ответ хотя бы на один их этих вопросов «да», то про¬грамма хорошая.
Если у вас несколько «да», то не медлите с ее разработкой и реализацией.
 
173
 
174
 
Сила мелочей в том, что их много
 
Сила мелочей в том, что их много
 
175
 
 
 
«Over promise, over deliver»
Есть известное выражение: «Under promise, over deliver» (•«обещай меньше, делай больше»). Это мудрые слова.
Но если вы хотите достичь действительного успеха, попро¬буйте мой девиз: «Обещай больше, а делай еще больше».
Мои сотрудники часто спрашивают меня: «Почему я так много беру на себя? Почему вытягиваю из других обязатель¬ства что-либо для них сделать?»
Моя логика проста: обещая больше, вы должны сделать больше. И вы сделаете!
И у стен бывают награды
Если в вашем офисе еще нет ^стены славы*, то сделайте ее.
Соберите дипломы, награды, отзывы клиентов, публика¬ции о вашей компании, рейтинги.
Во-первых, у ваших посетителей будет что почитать в то время, пока они ждут встречи с менеджером по продаже.
Во-вторых, это ваша реклама. Чем больше таких свиде¬тельств славы, тем более надежным вЫ кажетесь вашему бу¬дущему клиенту.
То, что о вас говорят хорошо, должно быть хорошо видно.
Используйте отзывы довольных клиентов. Это один из самых мощный бесплатных способов воздействия на потен¬циальных клиентов.
Потенциальные клиенты ищут надежности. Ничто не мо¬жет свидетельствовать о вашей надежности и качестве так, как отзывы ваших клиентов.
Соберите отзывы в специальную папку.
Выложите их на сайт (для этого вам потребуется согласие клиентов).
Если вам нужно быстро собрать отзывы от клиентов, то привлеките на помощь ваших менеджеров по продаже.
Когда мы в Lucent приняли решение собрать отзывы кли¬ентов и сделать файл с ними, то мы объявили «десятидневку» по их сбору. Мы предложили нашим менеджерам по продаже следующий обмен: они нам — отзыв, подписанный клиентом (оригинал или факсовую копию), а мы им за каждый такой документ — видеокассету с фильмом по выбору. Предложе¬ние сработало. Уже через две недели одна папка с отзывами клиентов лежала около ресепшн, а другая — в комнате марке-
 
тинга, где любой менеджер по продажам мог взять ее на ка¬кое-то время на переговоры с потенциальным клиентом.
«Вот моя брошюра»
Общее правило для изготовления печатных материалов: они должны быть «заточены», сделаны под менеджеров по про¬даже. Эти материалы должны выглядеть соответствующим образом (чем выше стоимость ваших решений, тем выше долж¬но быть качество ваших печатных материалов), иметь пра¬вильное содержание.
Сделайте первый тираж минимальным, протестируйте его (всегда найдутся ошибки, опечатки).
Получите обратную связь от менеджеров по продаже и клиентов (для этого вам достаточно спросить некоторых из них: «Как вам наша брошюра?»), сделайте нужные дополне¬ния и исправления, напечатайте тираж побольше.
Если вы можете позволить напечатать для каждого из ва¬ших менеджеров по продаже персональную брошюру, это может стать эффективным маркетинговым приемом (особен¬но актуально для некоторых отраслей, где роль менеджера по продаже в процессе принятия клиентом решения высока).
Такая брошюра включает в себя стандартные разделы (опи¬сание компании, описание решений, координаты компании), но помимо этого вы можете добавить страницу, посвящен¬ную менеджеру по продаже (персональные сведения, дости¬жения, кредо и т. п.).
Помните, люди не покупают у компаний, они покупают у людей.
«Как вы шхуну назовете, так она и поплывет»
Давайте вашим маркетинговым программам звучные имена, если вы хотите иметь дополнительный аргумент в пользу их утверждения и выделения бюджета.
Я всегда уделяю этому внимание. Так, например, ни на один доллар не был сокращен бюджет на RoadShow. Уже из названия было видно, что это делается не для show, а для по¬лучения новых клиентов и сделок ($).
Перед тем как представить программу коллегам и руковод¬ству, задержитесь — придумайте звучное имя.
 
176
 
Сила мелочей в том, что их много
 
Сила мелочей в том, что их много
 
177
 
 
 
«Пошел обратный отсчет»
Надвигается важное мероприятие, к которому необходимо привлечь внимание внешней и/или внутренней аудитории.
Введите обратный отсчет до начала этого мероприятия (помните: «До начала нового тысячелетия осталось XXX дней»?).
Вы можете отображать эту информацию на сайте, около ресепшн, через электронную почту, в наружной рекламе (про¬ще всего в электронной).
Оригинальный способ использования обратного отсчета я
встретил, когда познакомился с директором по продаже од¬
ной японской компании. Его элегантные электронные часы —
подарок от начальника — показывали не только время, дату,
день недели, но и количество дней до окончания финансового
года. Пожалуй, лучший способ напомнить о бизнес-задаче
вряд ли можно придумать. 
Чему можно научиться у хорошего менеджера по продаже?
У хороших менеджеров по продаже есть правило: )4Делай в конце дня еще один звонок».
Это значит, что сколько бы ты ни работал сегодня, что бы ты ни сделал, со сколькими людьми ни встретился и ни пого¬ворил, тебе лучше набрать чей-то номер еще раз.
Это выделит тебя среди других и позволит получить опре¬деленное преимущество перед другими менеджерами, кото¬рые не имеют такой привычки.
Хороший менеджер по маркетингу тоже должен взять этот принцип себе на вооружение.
Попробуйте задержаться на какое-то время, когда вы уже готовы покинуть свое рабочее место. Сделайте что-то, чтобы вычеркнуть еще одно дело из списка «сделать». Это может быть тот же телефонный звонок.
Важность приглашения
Интересно, очень часто для клиента более важен факт полу¬чения им приглашения на какое-либо мероприятие, чем соб¬ственно его посещение. Используйте это.
«Вложитесь» в ваше приглашение. Сделайте его эффективным.
 
Даже если ваш клиент не сможет прийти на мероприятие, которое вы организуете, ваш маркетинг уже сработал. Вы на¬помнили о себе клиенту и, надеюсь, сделали это очень про¬фессионально.
Лучше тупой карандаш, чем острая память
Один из вопросов, который я часто слышу от своих коллег: «Игорь, как ты все запоминаешь?» Ответ мой прост: «Запи¬сывайте все».
Держите под рукой специальную тетрадь для записей и ручку. Вы также можете воспользоваться для этого миником-пьютером или цифровым диктофоном.
Не верьте некоторым советам
Во многих книгах можно увидеть следующий совет: «В конце каждого рабочего дня задавайтесь вопросом, что я сделал сегодня, чтобы улучшить качество обслуживания на¬ших клиентов». Ерунда. Так можно заработать нервный срыв. Лучше еще раз посмотрите на свой план «Топ 5» или «90 дней». Если вы справляетесь с поставленными задачами, то вы улучшаете и качество обслуживания ваших клиентов, и качество вашего маркетинга.
«Свободная касса!»
Никогда не говорите другим: «Я занят». Это создает негатив¬ный имидж о вас.
Один из моих менеджеров — прекрасный специалист и великолепный работник, но повышение каждый раз обходит его. Причина проста. Каждый раз, абсолютно каждый раз, когда его о чем-то просят, он умудряется сказать: «Вы знаете, я очень занят. Я попробую помочь (сделать, написать, проду¬мать), но сделаю это позже». И хотя он все равно это делает, «осадок остается»!
Мне нравится выражение: «Если вы хотите, чтобы что-то было сделано, поручите это занятому человеку». Вряд ли кто-то будет ожидать помощи от человека, который говорит, что он очень занят.
Слова «Свободная касса!» для нас— положительный сиг¬нал.
«Я занят» — это сигнал отрицательный.
12   394
 
178
 
Сила мелочей в том, что их много
 
Сила мелочей в том, что их много
 
179
 
I
 
 
 
«Почему они не покупают?»
Задавайтесь этим вопросом и всегда анализируйте причины, по которым ваши клиенты перестают покупать у вас, а по¬тенциальные клиенты не совершают покупок.
Как только у вас появится список таких причин, вы смо¬жете воспользоваться им с большой выгодой и для клиентов, и для компании.
Так, когда я работал в фотобизнесе, то мы создали полный список причин, по которым потенциальные клиенты не при¬обретали у нас минифотолаборатории.
Мы разделили все эти причины на две группы: контроли¬руемые и неконтролируемые. Мы сконцентрировались на первой группе причин. Подготовили контраргументы, вспо¬могательные материалы, провели ряд внутренних и внешних мероприятий.
Результат? В течение последующих двух месяцев нам уда¬лось увеличить ежемесячные продажи мини-фотолаборато¬рий вдвое.
«С днем рождения!»
День рождения компании (кстати, знаете ли вы, когда он?) — отличный повод для того, чтобы повысить мотивацию сотруд¬ников (внутренний маркетинг) или провести мероприятие для клиентов и/или партнеров компании^
Хотите провести это мероприятие с еще большей пользой для компании? Попросите ваших клиентов принести пода¬рок в виде отзыва или рекомендации. Или объявите во время Дня рождения о специальной скидке (•«нам 5 лет, всем — скид¬ка 5%») или программе продвижения («все клиенты, кото¬рые работают с нами с момента нашего рождения, получают новую кредитную линию»).
Недостаточно Дня рождения компании? Пойдите дальше — Отмечайте Дни рождения ваших решений. [Гак, несколько лет назад мы с огромным успехом отпраздновали 15-летие теле¬коммуникационного сервера Defmity (прошло 15 лет с того момента, как он был представлен на мировом рынке). Про¬грамма мероприятия была очень необычной и вызвала боль¬шой интерес у наших клиентов, партнеров и прессы.
Недостаточно и этих идей?
 
Тогда празднуйте вместе с клиентом День рождения продан¬ного ему товара или очередную годовщину сотрудничества с ним.
Вы в автобизнесе? Попробуйте напомнить клиенту: «Ва¬шей машине один год. С днем рождения!» А когда вы будете поздравлять клиента в очередной раз, у вас будет прекрас¬ный повод предложить новую модель или машину.
Кто ваши клиенты?
Менеджер по маркетингу должен уметь правильно отвечать на этот вопрос. Его клиенты могут быть внешними и внут¬ренними.
Внешние клиенты — это покупатели, потенциальные по¬купатели, партнеры, журналисты, поставщики.
Внутренние — менеджеры по продаже, технические спе¬циалисты, руководители, другие сотрудники.
Не сужайте ваш фокус, отвечая на этот вопрос.
«Вот, в двух словах, почему вы должны работать с нами»
Всегда будьте готовы одним предложением объяснить потен¬циальному покупателю, почему он должен сделать покупку именно в вашей компании.
Всегда будьте готовы одним предложением доказать вашим клиентам, почему они должны продолжать покупать у вас, а не у ваших конкурентов.
Сформулировав этот аргумент, повторяйте его во всех ва¬ших маркетинговых коммуникациях.
Однажды, когда я был в командировке в Венгрии и встре¬чался с одним из наших новых партнеров, я спросил: «Почему ваши клиенты работают с вами, а не с вашими конкурентами?» Директор по маркетингу этой компании не раздумывал ни се¬кунды: «Потому, что мы чертовски профессиональны!» Надо было видеть, с каким выражением он это сказал.
Помните, что иногда многое зависит не только оттого, что вы говорите, но и как вы это говорите.
Будьте оригинальны
Вспомните, что происходит с вами, когда вы читаете или слу¬шаете общие рассуждения, клише. Вы либо «перескакивае¬те» скучное место, либо, если это выступление, с нетерпени¬ем ждете, когда вам закончат излагать банальности.
12-
 
180
 
Сила мелочей в том, что их много
 
Сила мелочей в том, что их много
 
181
 
 
 
Так же и в маркетинге.
Предложите вашим клиентам стандартную программу, которую уже полгода используют ваши конкуренты, скучную рекламу, буклет, полный клише («мы — лидеры», «пользу¬ются заслуженным уважением клиентов», «надежный парт¬нер» и т. п.). Они просто не обратят на вас внимания. Вы «сра¬ботаете» впустую.
Будьте оригинальны.
Ищите свежие ходы.
Ищите новые решения.
Избегайте штампов.
И это «сработает»!
«Вся жизнь - театр, и люди в нем - актеры»
Помните об эффекте театра? Люди любят смотреть, как ра¬ботают другие. Попробуйте использовать эту человеческую слабость в вашей компании.
Вы можете сделать стеклянные двери в переговорных (жалюзи для создания конфиденциальной обстановки не будут лишними).
Вы можете сделать стеклянную стену в помещении, где работают менеджеры по продаже или группа сервиса. Если они не играют в компьютерные игры и не читают свежие га¬зеты, положив ноги на стол, то почему бы не показать вашим клиентам и потенциальным покупателям, какая деловая об¬становка царит в вашем офисе?
Как говорил герой произведения Джерома К. Джерома: «Я могу смотреть часами на то, как работают другие».
Если вашему клиенту придется подождать, то время ожи¬дания в этом случае пролетит незаметно.
Миссия: не нужна
Не тратьте свое время на разработку миссии компании, если в вашей компании ее еще нет. Это потеря и времени, и денег. Ее не запомнят 99% сотрудников компании. Миссия компа¬нии не имеет практически никакого влияния на ваших кли¬ентов и партнеров. Это мода. Она пройдет.
Лучше используйте слово «цель». Цель более понятна. Более агрессивна и более конкретна.
 
Годовой отчет: не нужен
Не следуйте примеру компаний из списка Fortune 500 и не уговаривайте ваших руководителей сделать «полноцветный и многостраничный годовой отчет нашей компании» (конеч¬но, если ваша компания подобного ранга, то вы можете не следовать этому совету).
Годовой отчет любой компании — это набор клише и ба¬нальностей, причем всегда положительных (если речь не идет о снижении издержек или себестоимости), которые, к тому же, к набору макета годового отчета безнадежно устареют.
Если вам нравится идея годового отчета, то попробуйте следующее: сделайте индивидуальный «маркетинговый го¬довой отчет» для самых важных ваших клиентов. Покажите, как вы поработали за прошедший год, чего достигли, напом¬ните о том, что вы сделали и делаете для клиента, еще раз скажите «спасибо».
Кстати, вы можете сделать и свой собственный «годовой отчет менеджера по маркетингу». Это может быть неплохим формальным инструментом, который позволит вам показать, что вы смогли сделать за год, как инвестировались маркетин¬говые средства, куда, с какой эффективностью. Это хорошее вложение вашего времени и усилий, которое может помочь обсудить с вашим руководителем вопрос повышения вашей зарплаты.
Семь раз отмерь
Перед тем как что-то сделать (новая реклама, новая програм¬ма продвижения, новая маркетинговая акция) — протести¬руйте, протестируйте, протестируйте, протестируйте, проте¬стируйте, протестируйте и еще раз протестируйте это.
Лучше вложить деньги в тестирование, чем в измерение эффективности.
«Здравствуйте, Иван Иванович!»
Приветствуйте ваших клиентов и посетителей у самого по¬рога, как только они войдут в ваш офис.
Первый раз я столкнулся с этим в офисе нашей компании в Англии. Когда я приехал туда в командировку, то рядом с ресепшн меня встречала большая электронная вывеска «Wel¬come, Igor! (Lucent, Moscow)».
 
182
 
Сила мелочей в том, что их много
 
Сила мелочей в том, что их много
 
,183
 
 
 
"Вывешивайте объявление с приветствием вашим посети¬телям и гостям рядом с ресепшн.
Вы можете делать это с помощь электронных табло, бегу¬щей строки или просто распечатывать лист формата А2 с при¬ветствием и именем (именами) посетителей.
Это и клиенту приятно — знак внимания (уже секретарь может обратиться к нему по имени), и ваши сотрудники зна¬ют, кто приезжает в ваш офис (например, когда в отдел про¬даж приезжает региональный партнер, то сотрудники фи¬нансового отдела могут увидеть информацию об этом и присоединиться, при желании, к встрече).
Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать
Организуйте постоянно действующую собственную выставку — демонстрируйте ваши решения (товары) в вашем офисе.
Организуйте демозал, демокомнату (они могут одновре¬менно выполнять и роль переговорных комнат) или хотя бы демоуголок, который может располагаться около ресепшн или рядом с переговорной.
Трудоголик? Отлично!
Сколько часов в день вы работаете?
Сколько дней в неделю вы работаете?
Если вы хотите преуспеть, то будьте готовы в начале вашей карьеры (и на новой работе) работать много и напряженно.
Больше, чем ваши коллеги.
Больше, чем ваши конкуренты (ваш конкурент может быть успешнее, чем вы, только потому, что он работает на один час в день больше, чем вы).
Работая восемь часов в день, вы многого не добьетесь.
Когда я начал работать в компании •«Фавор», то мой нор¬мальный рабочий день начинался в офисе в 8 утра, а закан¬чивался после полуночи.
Когда я начал работать региональным директором Avaya, то в первые шесть месяцев я несколько раз целыми неделями отсутствовал дома, совершая поездки по региону из одной страны в другую, сидел в офисе допоздна и каждую субботу проводил на работе.
Это нормально, когда в первый период вашей работы (он за¬нимает от двух месяцев до одного года) вы работаете неверо-
 
ятно интенсивно и экстенсивно. Потом, когда вы освоите осо¬бенности работы в новой должности, вы можете позво¬лить себе работать с меньшей нагрузкой.
Работайте большеХНикто никогда не вспомнит, что ваша работа отняла у вас выходной, но никто никогда не забудет, что она была провалена.
Перефразируя слова Джона Кейплса, можно сказать: №сли мой маркетинг в два раза лучше, чем чей-либо, то это только потому, что я работал над ним в пять раз усерднее».
е2 — е4... мат!
Один из моих коллег—бывший профессиональный шахматист, невероятно умный, эрудированный и находчивый человек. Я пробовал играть с ним. У меня не было никаких шансов. Ус¬пех его побед на шахматной доске и удач в жизни — тщатель¬ный анализ и просчет ситуации на несколько шагов вперед.
Хороший менеджер по маркетингу, так же как и шахма¬тист, должен просчитывать все свои действия вперед, преду¬гадывать контрдействия «противника»: «Если по рекламе, ко¬торую я запускаю, придет потенциальный клиент, то мы делаем то-то и то-то... А если придет одновременно слишком много клиентов, то мне надо предпринять следующее... Если конкуренты в это же время запустят рекламную кампанию, то... А если никто не придет, то надо будет сказать то-то и предпринять вот это...»
Стремитесь к победе, просчитывайте именно ее, но будьте готовы и к поражению. Подготовьтесь к возможным пробле¬мам, сложностям и неудачам, которые могут произойти.
Если же неудача случится, помните слова Фридриха Ниц¬ше: «Все, что не убивает нас, делает нас сильнее».
Спасибо большое за вашу критику!
Во время работы в Lucent один из моих коллег, перешедший в Lucent из AT&T, рассказал мне интересную историю.
В AT&T перец запуском новой маркетинговой кампании руководители одного из подразделений сформировали груп¬пу из сотрудников компании — добровольцев, которые долж¬ны были раскритиковать предлагаемую программу и предло¬жить меры противодействия, которые могли бы предпринять конкуренты.
 
184
 
Уже через несколько часов после того, как материалы по
новой программе были переданы в эту группу, организаторы
этого необычного мероприятия получили список замечаний,
возможных проблем и эффективных контрмер, о возможно¬
сти применения конкурентами которых они даже и не поду¬
мали. Сотрудники-критики хорошо развлеклись, а компания
смогла учесть замечания и сделать запускаемую программу
более эффективной. 
История мне понравилась.
Ошибка (и весьма распространенная) многих маркетин¬говых программ — это их запуск в вакууме, в отрыве от дей¬ствительности, когда во внимание не принимаются возмож¬ные действия, реакции и последующие шаги конкурентов.
Если вы самостоятельно не можете проделать такой про¬счет, предложите своему коллеге (коллегам) провести «тест на реальность».
Я думаю, что они не откажут вам в этом. Заранее поблаго¬дарите их, вы уже знаете, насколько ценными для вас будут их замечания и критика.
Как узнать, что на уме у клиента?
Не стоит догадываться, чего хотят ваши клиенты или парт¬неры. Если вы хотите узнать, что у них на уме, — спросите их. Они вам с удовольствием расскажут.
Предоставляйте им возможность высказываться периоди¬чески. Спрашивайте их сами при удобной возможности. То, что вы интересуетесь их мнением, для них — положительный сигнал.
Когда в компании «Фавор» мы в первый раз решили опро¬сить наших клиентов о качестве их обслуживания, то были удивлены обратной связью — ее количеством и качеством.
Теперь для меня получение обратной связи — атрибут по¬вседневной работы.
Я получаю ее от партнеров, коллег, своей команды и своих руководителей.
Я не догадываюсь — я знаю, что они думают.
Сделайте короткий и ясный опросник, мотивируйте лю¬дей отвечать на вопросы (призы не обязательны, вы можете просто сказать, для чего вы задаете эти вопросы — чтобы стать лучше!) и главное:^ействуйте на основании обратной связи!
 
Сила мелочей в том, что их много
«Подарок — лучший тот, в чем есть потребность» (В. Шекспир)
Приятно удивляйте ваших клиентов.
Жизнь полна неприятных новостей и сюрпризов. Подсла¬стите ее!
В западных магазинах на стойке кассы вы можете найти коробку конфет.
Во многих магазинах Турции, ОАЭ и Египта вам предло¬жат кофе, чай или прохладительные напитки.
Владелец одного автосалона ввел правило, что каждый клиент вместе со счетом получает шоколадку.
Во многих отелях вы найдете на подушке своей кровати маленькую сладость или фрукт.
Список можно продолжить, но идея понятна — преподно¬сите вашим клиентам приятные сюрпризы.
По поводу и без повода дарите им подарки.
Это запоминается.
Это ценится.
Если не знаете, что подарить вашему клиенту, то спроси¬те: «Что бы вы хотели?» В крайнем случае спросите менед¬жеров по продаже или воспользуйтесь советом Шекспира.
И последнее — ваши подарки должны иметь_ценность^для клиента (они не обязательно должны быть дорогими) и_не повторяться (в Lucent мы меняли подарки почти каждый ме¬сяц).
Всегда!
Старый плотник, который проработал на одного хозяина более 30 лет, решил уйти на пенсию. Он сказал об этом своему хозяину, которого очень расстроил этим известием.
Хозяин попросил старого мастера остаться и поработать • еще год. Но старый плотник отказался.
Тогда хозяин попросил плотника построить еще один — последний — дом. Тут плотник не смог отказать и приступил к работе.
Но мыслями он уже был далек от работы — качество его работы было средним, и он совсем не обращал внимания на качество материалов, которыми пользовался.
Это был самый худший из всех домов, которые он постро¬ил за свою карьеру.
 
185
 
186
 
Сила мелочей в том, что их много
 
Сила мелочей в том, что их много
 
187
 
 
 
г     ,         Когда дом был закончен, то хозяин, как обычно, приехал \  \ [    принимать работу.
Но он не стал осматривать дом снаружи и не вошел в дом, чтобы осмотреть его внутри.
Он достал ключ от входной двери и протянул его плотни¬ку: «Спасибо за все. Это мой подарок тебе».
Всегда, всегда, всегда делайте работу первоклассно!
FAQ
Используйте в своей практике (сайт, рекламные материалы, приглашения на мероприятия) тексты с FAQ (часто задавае¬мыми вопросами).
Во-первых, вы сэкономите время ваших клиентов.
Во-вторых, вы продемонстрируете этим, что заботитесь о них и предугадываете их возможные вопросы.
В-третьих, правильно сформулировав вопросы и ответы, вы можете заставить их работать на себя.
Например, ваша компания работает шесть дней в неделю и открыта для клиентов 12 часов в сутки. Если вы просто упо¬мянете об этом в ваших рекламных материалах, то эта инфор¬мация легко может быть пропущена читателями. Если же вы включите в FAQ вопрос: «Когда вы можете обратиться в нашу компанию?» — то, вероятнее всего, клиенты прочитают ответ на это вопрос.
. Письма, которые продают
Когда я работал в «Фаворе», то нам чаще всего приходилось использовать факс (и позже — электронную почту), чтобы от¬ветить на запросы наших клиентов и сделатыроллоу an (follow up — последовательные контрольные действия) после перего¬воров. Нашим внутренним правилом было отвечать клиенту очень быстро, профессионально, демонстрировать гибкость и готовность сделать для него возможное и невозможное. Для лучших писем, которые получались у меня и сотрудников от¬дела продаж, мы завели даже отдельную папку «Письма, кото¬рые продают». Название оправдывало себя.
За счет шаблонов писем, которые мы собирали и накапли¬вали, любой менеджер на практически любой запрос мог от¬править ответный факс новому клиенту в течение 30 мин.
 
Это производило впечатление и помогало продавать. Час¬то клиенты говорили нам: «Удивительно, как быстро вы от¬ветили мне. От других ответа надо было ждать или даже на¬поминать!»
Два клиента под впечатлением оперативности и качества деловой переписки приобрели мини-фотолаборатории прак¬тически «по факсу».
Это также был незаменимый источник знаний для новых менеджеров по продаже, которые приходили к нам.
Лучшие образцы эпистолярного жанра были у них под ру¬кой, и практически с первого дня они могли составлять та¬кие же эффективные письма, как и их опытные коллеги.
Вы можете воспользоваться подобным опытом.
К счастью, компьютеры и электронные коммуникации по¬зволяют легко это организовать.
Репутация. Если вы работаете на нее, она отвечает взаимностью
Есть такая фраза: «До 35 ты работаешь на создание репута¬ции, после 35 она работает на тебя».
Увы, сейчас, когда мне больше 35, я могу сказать, что эта фраза не вполне корректна.
Когда ты работаешь на репутацию, тогда она работает на тебя.
Она не ждет какого-то определенного возраста.
И когда тебе кажется, что репутация уже работает на тебя и ты можешь расслабиться и почить на лаврах, внезапно мо¬жет оказаться, что ты должен постоянно поддерживать или спасать ее.
фрихедхантер
Наверняка в вашем городе есть институт, где готовят специ¬алистов по маркетингу. И студенты, и преподаватели факуль¬тета, где преподается этот курс — это источник бесплатной или недорогой дополнительной помощи. Преподаватели мо¬гут на практике применить глубокие теоретические знания и помочь вам в разработке стратегий и планов. Студентов мож¬но привлечь к простой работе. Зачастую они с удовольстви¬ем помогут вам в обмен просто на опыт практической работы и рекомендацию. Потратьте немного своего времени на по-
 
188
 
Сила мелочей в том, что их много
 
Сила мелочей в том, что их много
 
189
 
 
 
иск бесплатного (недорогого) помощника. Ваше время и уси¬лия с лихвой окупятся.
Ручная коробка передач
Вы, как машина с ручной коробкой передач, можете работать на нескольких скоростях.
Вы на «нейтралке» — ничего не делается, ничего не двига¬ется, лучший вариант — вы просто думаете.
Первая скорость. Вы начинаете движение.
Вторая скорость — это обычная скорость, с которой вы, как правило, работаете.
Третья скорость — вы начинаете прикладывать к работе дополнительное усилие.
Четвертая — делаете что-то особенное.
Пятая — турбо-режим, ускорение.
Посмотрите на себя со стороны. На какой скорости вы ра¬ботаете?
Используя подобный подход, вы сможете в уме переклю¬чаться на высшую скорость, что прямо повлияет на вашу про¬изводительность.
Чем выше темп вашей работы, чем быстрее вы достигаете результатов, тем выше скорость вашего движения по карьер¬ной лестнице.
Маркетинг на ***** («пять звезд»)
Бизнес-философия сети отелей «Ритц-Карлтон» заключает¬ся в двух предложениях: «Если вы попросите о чем-то в хо¬рошем отеле, вы это тюлучмте. В великолепном отеле вам ни о чем просить не надо».
Если вы хотите делать маркетинг для вашей компании на уровне «пять звезд», то философия вашей компании (или даже ваша собственная!) может быть короче или длиннее. Но смысл ее должен быть именно таким.
Что написано Пером...
Существует стереотип^Если про это говорят, это, возмож¬но, правда. Если об этом написано, это наверняка правда».
Если вы захотите взять эти слова на вооружение, то вам необходимо побывать на переговорах, которые проводят ваши
 
менеджеры по продаже, и внимательно послушать, какие обе¬щания они дают.
Запишите их.
Четко сформулируйте.
Покажите менеджерам по продаже.
Если они согласны, то начинайте активно использовать эти обещания, изложенные в письменном виде.
Ваши заверения, обещания и утверждения теперь выгля¬дят для клиента гораздо надежнее и действуют значительно эффективней.
Люди верят написанному.
«Пошла последняя минута!»
Один из способов успевать делать дела, это откладывать их до последнего момента.
У меня это получается. Я до последнего момента думаю о том, как лучше сделать то или иное дело, не начинаю его, тяну буквально до последней минуты. Потом выстреливаю и быст¬ро выполняю работу самым оптимальным способом.
Такой подход отлично работает для меня. Попробуйте и вы.
Последние минуты любого спортивного матча — это пре¬красный образец того, как много можно успеть в последний момент.
Одно замечание — сначала опробуйте этот способ на не самых важных проектах. Убедитесь, что такой способ разо¬браться с делами подходит и вам.
«Лично отвечаю»
Когда я работал в фотобизнесе, то мы периодически дава¬ли о себе рекламу в специализированной прессе и работали с пришедшими по ней клиентами.
Но однажды я почувствовал, что необходима массирован¬ная рекламная кампания в общероссийской прессе. Мы были готовы к ней. Наши менеджеры по продаже великолепно ра¬ботали с теми клиентами, которые приходили к нам. Наша группа сервиса великолепно проводила установки минифо-толабораторий и их гарантийную поддержку.
Вместе с менеджером по рекламе мы подготовили реклам¬ный план, его бюджет и представили его нашему генерально¬му директору.
 
190
 
Сила мелочей в том, что их много
 
Сила мелочей в том, что их много
 
191
 
 
 
План ему понравился, но была одна загвоздка. Мы разме¬щали в Konica один заказ за другим, и нам не хватало оборот¬ных средств. «Нет свободных денег», — сказал мне генераль¬ный: «А какая ожидается отдача?»
Я пообещал, что мы сможем продать в следующем кварта¬ле в два раза больше мини-фотолабораторий, чем мы продали в предыдущем. И добавил: «Лично отвечаю. Не будет таких продаж, не получаю зарплату».
После таких слов мне отступать было некуда, нужно было держать слово. И у директора не нашлось оснований, чтобы отказать в выделении рекламного бюджета.
Все, абсолютно все руководители ожидают от инвестиций в рекламу конкретных результатов.
Средние и плохие менеджеры по маркетингу с удоволь¬ствием запрашивают большие бюджеты, зачастую готовят слабые медиа-планы, подходят к выбору рекламных носите¬лей и созданию креатива спустя рукава. Они знают, что они всегда смогут оправдаться.
Хорошие менеджеры тщательно готовят каждый элемент рекламной или маркетинговой кампании, запрашивают то количество средств, которое необходимо, и готовы предска¬зать результаты, а при необходимости — подписаться под ними.
Еще несколько раз я практиковал подобный подход, за¬прашивая маркетинговые бюджеты. Ни один руководитель, после того, как я говорил: «Лично отвечаю. Готов материаль¬но — через зарплату, бонус, премию», — не отказывал мне в моей просьбе.
Внесите личный элемент в маркетинг, вы точно получите неожиданный результат. Лично отвечаю: результат будет хо¬рошим.
Жизнь со скоростью 52 изменения в год
Представьте себе, что каждую неделю вы будете совершать какое-то одно изменение в вашей компании, которое в какой-то степени (совсем не обязательно значительно), будет улуч¬шать деятельность вашей компании, ее имидж, внутренний климат.
Одно изменение в неделю.
Четыре — в месяц.
 
Пятьдесят два — за год.
Невозможно, скажете вы.
Почему же?
Посмотрите еще раз миниатюры.
Просмотрите книгу еще раз.
Можно ли что-то сделать прямо на этой неделе?
Сделайте.
И потом не останавливайтесь.
Чтобы вам некуда было отступать, объявите вашим колле¬гам и/или руководству, что вы начинаете делать одно поло¬жительное изменение каждую неделю.
Докладывайте о результатах (а иногда они сами быстрее вас расскажут о себе). Мудрый руководитель увидит в по¬добной инициативе большую перспективу.
Вы получите карт-бланш, поддержку, помощь.
И, как следствие, результаты и уважение.
УЁсли вы не становитесь лучше, вы становитесь хуже», — так сказал мне один японец, с которым мне довелось рабо¬тать. Эти слова я помню до сих пор.
И лично я хуже становиться не собираюсь.
Надеюсь, что вы тоже. Составите мне компанию?
 
Открытое письмо для вашего руководителя
 
193
 
 
 
ОТКРЫТОЕ ПИСЬМО ДЛЯ ВАШЕГО РУКОВОДИТЕЛЯ
Каков топ, таков и маркетинговый приход
Уважаемый Руководитель!
Эффективность маркетинга в любой компании напрямую зависит от высшего руководства. А эффективность работы менеджера по маркетингу — от непосредственного руково¬дителя.
Если высшие руководители компании верят в маркетинг, понимают, что это такое и зачем он нужен, готовы в него ин¬вестировать и знают, когда и какую ждать отдачу, то резуль¬таты будут соответствовать ожиданиям.
В компаниях, где руководители нанимают менеджера по маркетингу, четко не представляя себе круг его задач, не вы¬деляя бюджета и не ставя конкретных целей, менеджер по маркетингу и сам маркетинг, к сожалению, вряд ли сумеют доказать свою ценность.
Для того чтобы получить от маркетинга максимальную эффективность, вы можете учесть следующие рекомендации:
* определитесь, что значит маркетинг для вас и для чего
он нужен вашей компании;
* сформулируйте, для чего вы нанимаете менеджера по
маркетингу;
* наймите опытного менеджера по маркетингу;
* правильно постройте отношения и работу с менедже¬
ром по маркетингу.
Теперь поподробнее об этих рекомендациях. Определитесь, что такое маркетинг и для чего он нужен вашей компании.
В 2000 году в Великобритании был проведен опрос руко¬водителей крупных и средних компаний в самых различных
 
отраслях бизнеса. Им всем был задан вопрос: «Какова ос¬новная задача маркетинга?» Вот ответы, которые были полу¬чены:
* поддерживать продажи — 30%;
* заниматься брендами — 18%;
* разрабатывать новые продукты и услуги — 11%;
* понимать нужды и потребности клиентов 7%;
* устанавливать, поддерживать и укреплять отношения с
клиентами — 11%.
Вывод, который можно сделать на основании этих данных, простой. Однозначного мнения о том, для чего следует ис¬пользовать маркетинг, у европейских руководителей нет. Не имея конкретных данных по США, возьму на себя сме¬лость предположить, что на родине маркетинга разброс отве¬тов был бы еще большим.
Что это значит для вас как руководителя компании?
Не стоит принимать на веру определение маркетинга из первой же прочитанной вами книги и руководствоваться именно им (вероятнее всего, это будет книга Филипа Котле-ра, я также надеюсь, что это не единственная прочитанная вами книга о маркетинге).
Не стоит попадать под минутное влияние блестящего до¬кладчика (или консультанта) или под влияние прочитанно¬го материала в бизнес-журнале и на сайте, в котором описы¬вался маркетинг и его успешное развертывание на примере других компаний.
Чужое определение, так же как и чужие идея или опыт, могут вам не подойти.
Книга Ф. Котлера может показаться вам слишком заум¬ной, теоретической и неподходящей для реалий вашего биз¬неса.
Книга «Маркетинговые войны» может сформировать у вас точку зрения, что маркетинг — это деятельность, направлен¬ная только на конкурентов.
Другие книги могут создать у вас впечатление, что марке¬тинг — это панацея для решения всех ваших проблем.
Руководитель компании должен четко понять, что такое маркетинг и для чего маркетинг нужен именно в его компа¬нии (возможными вариантами могут быть развитие бизнеса,
 
13-ЗУ4
 
194
 
Открытое письмо для вашего руководителя
 
Открытое письмо для вашего руководителя
 
195
 
 
 
увеличение продаж, увеличение доли рынка, поддержка про¬даж, повышение конкурентоспособности и т. д.).
Когда вы найдете ответ на это вопрос, вы сможете заранее определить положение менеджера по маркетингу (отдела маркетинга) и его место в структуре компании (подчиняется ли он непосредственно вам, руководителю, ответственному за продажи или за развитие бизнеса). И таким образом очер¬тить круг задач менеджера по маркетингу, определить его полномочия и ответственность.
Если руководитель не сформировал собственного пред¬ставления о том, что такое маркетинг и для чего он нужен компании, все его последующие решения в области марке¬тинга могут быть ошибочными, что может иметь самые пла¬чевные результаты — для менеджера по маркетингу, марке¬тинга и самой компании.
Зачем нанимать менеджера по маркетингу?
Менеджера по маркетингу следует нанимать только в слу¬чае осознанной в нем необходимости.
Перед тем как начать поиск такого специалиста, необхо¬димо решить, для каких целей он нанимается и какие резуль¬таты вы хотите от него получить. Тогда руководитель смо¬жет понять, какого плана специалист ему нужен (например, менеджер по маркетингу и менеджер по рекламе делают раз¬ные вещи) и каковы требования к его квалификации.
Менеджер по маркетингу должен быть нанят тогда и толь¬ко тогда, когда компания нуждается в нем. Тогда, когда он может принести ей ожидаемую ценность.
Как нанимать менеджера по маркетингу?
Нанимайте лучшего.
Моя логика проста. Посредственный менеджер по марке¬тингу делает посредственный маркетинг. Посредственный маркетинг убивает бизнес.
Вам нужен маркетинг на 100%. Вам нужен менеджер по маркетингу, который сможет делать маркетинг на 100%.
Поверьте, найти такого менеджера — задача из выполни¬мых.
Ваш менеджер по маркетингу должен быть лучше, чем у ваших конкурентов. Как может ваш бизнес быть более кон¬курентоспособным, если менеджер по маркетингу у вашего конкурента лучше, чем у вас?
 
Не бойтесь платить достойно вашему менеджеру по мар¬кетингу. Сколько вы платите, столько вы и получаете. То, что вы сэкономите на зарплате, вы потеряете на другом. И поте¬ряете больше.
Нанимайте специалиста под решение ваших задач. Вари¬ант «и чтец, и жнец, и на дуде игрец» проходит редко. Найти универсала крайне тяжело.
Во время собеседования обсудите с кандидатом ваше по¬нимание маркетинга, выясните его взгляды, объясните, что маркетинг для вас, для компании, расскажите о ваших ожи¬даниях. Будьте готовы к вопросам кандидата.
Говорите правду. Не стоит приукрашивать действитель¬ность, искажать факты. Доверие между вами и вашим буду¬щим менеджером по маркетингу устанавливается именно во время вашей первой встречи.
При необходимости следует договориться о том, какие за¬дачи должен решить менеджер по маркетингу в ближайший период и какие критерии для оценки реализации этих задач будут использованы.
Окончательный тест для выбора менеджера по маркетин¬гу может быть таким. Попробуйте задать себе вопрос: «Что случится, если этот кандидат] будет работать не на нас, а на нашего конкурента?»
Как вы собираетесь работать со своим менеджером по маркетингу?
Нанять хорошего менеджера по маркетингу — половина дела.
Поставьте своему менеджеру по маркетингу индивидуаль¬ные цели и сложные задачи. Попросите разработать план дей¬ствий, скорректируйте вместе с ним этот план, оставив на¬пряженные крайние сроки и жесткие бюджетные рамки.
Контролируйте только самые важные задачи. Дайте ему возможность работать и творить. Решайте с ним стратегиче¬ские вопросы, но не контролируйте его в мелочах, не вмеши¬вайтесь в его работу.
Доверяйте своему менеджеру по маркетингу. Не игнори¬руйте предлагаемых им идей. Слушайте его. Если вы требуе¬те что-то от менеджера по маркетингу, определите конкрет¬но, чего вы от него ждете, когда, в каком виде. Объясните, почему это надо сделать.
13*
 
196
 
Открытое письмо для вашего руководителя
 
Открытое письмо для вашего руководителя
 
 
 
Уделяйте ему нужное внимание. Когда вы этого не делае¬те, ваш менеджер по маркетингу будет разочарован, демоти-вирован.
Встречайтесь с ним чаще. Задавайте вопросы: «Какие пла¬ны? Приоритеты? Идеи? Что будете делать? Чем могу по¬мочь?»
Помните, что частое общение нужно не только вашему менеджеру по маркетингу, но и вам: корректировать процесс проще, чем корректировать результат.
Инвестируйте в образование вашего менеджера по марке¬тингу.
Мотивируйте его (он, так же как и вы, знает, что мотива¬ция бывает моральная и материальная). Чаще говорите «спа¬сибо». Это можно (и нужно) делать в присутствии других ру¬ководителей и сотрудников.
Следите за тем, чтобы он рос творчески, поощряйте его за это — вместе с ним будет расти и ваша компания.
Инвестируйте в маркетинг (в людей, в информацию, в ин¬струменты маркетинга). Хороший менеджер по маркетингу обеспечит максимальную отдачу.
Инвестируйте в маркетинг и свое время, и усилия.
Отсутствие инвестиций (или их недостаточность) приве¬дет к негативным экономическим результатам для компании.
Не возлагайте на менеджера по маркетингу слишком мно¬го функций, не ставьте слишком много задач, не подкрепляя их бюджетом и полномочиями. Если менеджер по маркетин¬гу предлагает привлечь агентство или консультантов для рывка — поддержите его.
Поддерживайте инициативы вашего менеджера по поводу внедрения маркетинга в работе других подразделений ком¬пании. От этого выиграют все.
Не делайте маркетинг крайним за неуспехи компании в целом (помните, маркетинг начинается с вас). Если же ме¬неджером по маркетингу ошибки были допущены, то тща¬тельно проанализируйте их, помогите ему сделать выводы и научиться на них.
Для того чтобы маркетинг в вашей компании был лучше, чем у ваших конкурентов, вам нужно:
» делать для маркетинга больше, чем делают руководите¬ли компаний-конкурентов;
 
верить (и инвестировать) в него больше;
нанять хорошего менеджера по маркетингу;
наладить и поддерживать эффективно работу с ним. Маркетинг работает только при наличии соответствующе¬го менеджмента. Помните, каков топ, таков и маркетинговый приход.

По материалам журнала Бизнесмен - www.businessman.su

Вы можете оставить свой комментарий к статье, заполнив форму.

Ваше имя *

E-mail

Комментарий *

Решите пример